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DOMINGO, 16 de Diciembre de 2018
Ricardo Caballero - Si no me preguntan lo sé...
02 de Marzo de 2012
Gestionar una crisis en la modernidad.
Gestionar una crisis conlleva acciones de mayor sensibilidad al
medio ambiente, previsión, reacción sistematizada y comunicación
precisa que mantenga los lazos con el entorno.
1. Conciencia de las crisis.

Las organizaciones comunican hacia el entorno lo que producen física como
simbólicamente. Requieren para ello mecanismos finos de captación de
información que las sensibilice acerca de las condiciones del entorno y les
permita generar modelos de interpretación de éste para renovar sus
reservas operativas y de sentido. Un constante movimiento entre
organización y entorno ocurre desde cualquier punto interno de una
organización, lo cual puede actualizar a toda su estructura y, mediante
comunicación, modificar sus estados productivos y simbólicos.

Algo así sucede con las crisis, las cuales motivan la puesta en marcha de
esquemas de previsión, sistemas de alerta tanto internos como externos,
medidas de rastreo de datos e indicadores, formatos de generación y
evaluación de información, planes de contingencia y acciones de
simulación, preparación simbólica entre sus miembros, dispositivos de
monitoreo de mercados, conductas de proveedores y clientes, planes
urbanos y políticas gubernamentales, todo lo cual lleva a la revisión de los
procesos comunicativos.

El entorno condiciona de tal forma a las organizaciones, públicas, privadas
o sociales, nacionales o multinacionales, que les exige actuar mediante
previsiones y no a través de simples reacciones. Las crisis preparan al
futuro y no al presente. La estrategia se ata a las expectativas y éstas
impelen a las organizaciones a la actualización constante de sensores. Este
detonante las convierte en verdaderos centros de decisión que evalúan
desde dentro efectos y analizan consecuencias. Así, las organizaciones
responden desde dentro al entorno y desde dentro, al mismo tiempo, lo
condicionan.

Un primer acercamiento relevante organización/entorno es el que se
produce entre lo que hace una organización y lo que provoca en el
entorno. La organización se arriesga mientras quienes la observan pueden
percibir su arriesgue como peligro. Para cada riesgo podrá generarse un
peligro y cada peligro podrá ser tomado como un costo que haga crecer el
riesgo. Este lenguaje es el que acompaña a las crisis, a su administración,
a la disposición a generar información sensible del entorno, a la
comunicación inteligente y a la observación al futuro.


2. Riesgos y peligros.

Los riesgos y peligros que enfrentan nuestras sociedades han terminado
por ampliar los espacios de incertidumbre y las inseguridades con respecto
al futuro. Se conoce por diversos estudios que un suceso o evento
determinado pude ocurrir con un grado de probabilidad cada determinado
tiempo, pero no se sabe precisamente cuándo ocurrirá ni con qué
consecuencias y circunstancias. Este hecho condiciona a las organizaciones
y las presiona a hacer crecer su sensibilidad con respecto al entorno. Su
apertura requiere no sólo formas nuevas de observación hacia fuera sino,
simultáneamente, formas nuevas de observación utilizadas desde dentro.

De este modo, observar el entorno presupone la instauración de una forma
de observación desde dentro de una organización; este mecanismo
observador interno, para que sea efectivo, deberá ser sensible a los
cambios que operen en el entorno y evaluar su influencia hacia dentro de
la organización.

Las crisis ya no son eventos incoherentes ni hechos aislados. Además, ya no
pueden comprenderse como deformaciones de una sociedad mejor. Por el
contrario, cada fenómeno social puede desatar riesgos o estar asociado a
peligros que pueden ser recurrentes. La contingencia nos atrapa y la
dinámica social hace que las crisis sean eventos persistentes, ya sea de
origen interno o externo. Sin embargo, las crisis pueden desatarse cuando
se decide o de deja de decidir. Por eso para cada organización no sólo
existe un ánimo que la impulsa desde dentro de sus procesos productivos
y directivos, sino también una influencia externa que las puede frenar o
facilitar su operación cotidiana.

De ahí que cada decisión, al llevar implícito un diagnóstico, una visión
futura basada en escenarios, el perfil de un planteamiento teórico y un
conjunto de alternativas, constituya una fuente de riesgos futuros o
costos, pero, a su vez, represente una fuente de peligros para otros.


3. La gestión de crisis.

Alrededor de la gestión de crisis se reconocen dos aspectos centrales. En
primer lugar, ciertas capacidades o habilidades con que una organización,
pública, privada, social o multinacional deberá contar, o en su caso,
adquirir y desarrollar. En segundo lugar, el que dichas capacidades o
habilidades tengan que ver con el reconocimiento y la actuación frente a
las señales que pueden anticipar una situación perjudicial. Estos
elementos se traducen en la necesidad de poner en marcha un sistema
sensor del riesgo de crisis, así como planes de administración y
comunicación de crisis.

La actitud frente a la crisis depende de la previa determinación clara y
precisa de la situación normal, pues aquélla al ser pasajera, aunque súbita
y sorpresiva, habrá de comprenderse siempre con respecto a un telón de
fondo. Así, las crisis se presentan cuando alteran un estado normal de
cosas.

Ataques conscientes por parte de agentes externos o internos, accidentes
que ponen en riesgo a los interesados en la organización o acciones
dañinas provenientes del personal de la organización constituyen otros
tantos escenarios que pueden desatar una crisis. Errores, situaciones
imprevistas o incluso el dejar de decidir, crean situaciones de crisis,
frente a las cuales la organización deberá aprender a prevenirlas,
comprenderlas cuando suceden, gestionarlas a la hora que se presentan,
comunicar acerca de sus causas y efectos y evaluarlas a fin de que
representen eventos de aprendizaje organizacional.


4. Normalidad y crisis.

Una crisis rompe la normalidad y obliga a decidir, marca un evento que
podría tener un efecto negativo en la producción, reputación e intereses
de los stakeholders, —quienes afectan o son afectados por las actividades
de la organización—, por lo que es preciso identificarlo, medirlo y
analizarlo.

Las organizaciones deben aprender a analizar todas aquellas señales que
pueden constituir una alerta, un óbice, un posible obstáculo que abra una
situación de crisis y rompa los esquemas laborales y los marcos de
actuación de la organización. Los clientes, los proveedores, los productos o
servicios producidos, la calidad de éstos, los accidentes o las malas
prácticas administrativas, así como los rumores, los ataques informáticos,
las opiniones públicas, entre otros muchos elementos, suelen constituir
los principales focos de atención con los cuales trabaja la gestión de crisis,
cuyo propósito fundamental es llevar a cabo procesos cuidadosos para la
observación, el reconocimiento y la definición de aquellas señales de
riesgo que, al constituir causas no deseadas, puedan ser neutralizadas a
través de medidas que disminuyan o atemperen sus efectos perniciosos e,
inclusive, puedan cambiarse sus efectos o modificarse las condiciones de
su ocurrencia.

La gestión de crisis trabaja así bajo un concepto previsor y altamente
orientado hacia el escudriñamiento del futuro, es decir, con visión
prospectiva. Gestionar una crisis equivale a prevenir acciones en caso de
su ocurrencia, las cuales hagan posible operar dispositivos, ordenar
conductas y trabajar espacios para neutralizar ofensivas, accidentes o
ataques. El aspecto fundamental es que lo que se gestiona no es un
presente sino una observación que puede ser cierta en un tiempo. Lo que
motiva la gestión es el tiempo futuro incierto, condicionado por esquemas
y formas de organización sociales, respecto a lo que la organización y sus
interesados (stakeholders), afectados o beneficiarios, comprenden como
riesgo y como peligro, acerca de una determinada situación descrita en
términos de problema y solución. En suma, gestionar crisis es adelantar
decisiones y ponerlas en práctica en un momento dado. Previsión pura
frente a un incierto futuro.


5. Observación, definición de problemas, actuación y comunicación.

Teodoro Wigodski señala al menos tres ámbitos en los cuales puede
concentrarse un proceso de gestión de crisis: ataques, accidentes y daño
premeditado por parte del personal, los cuales requerirán de un proceso
que permita identificarlos, generar información acerca de cada uno de
ellos y evaluarla a partir de un sistema sensor de riesgo de crisis cuya
idoneidad haga posible establecer i) qué riesgos pueden enfrentarse y
cuales se están enfrentado, ii) cómo se han identificado y descrito esos
riesgos, iii) cómo se están monitoreando y qué tipo de información están
generando, iv) quién está generando la información y quién está
analizándola y v) a quién se está entregando para su evaluación y
utilización.

Todo sistema sensor trata de seleccionar, de una cantidad extraordinaria
de datos y cifras, los elementos que permitan construir cierta información,
con base en la cual la organización pueda manejar sus tiempos a través de
un plan de administración de crisis, el cual podrá estar basado en un
conjunto de escenarios prospectivos de las áreas que pueden ser
consideradas como de mayor riesgo de crisis. El plan deberá considerar
recursos, equipo de trabajo, responsables y medidas de actuación según
un esquema lógico.

Además del plan de administración de crisis, debe considerarse un
esquema de comunicación de crisis, el cual se orienta hacia cómo y en qué
momento se dará a conocer dentro y fuera de la organización los hechos
asociados al evento, cuáles serán los procedimientos para la notificación a
las autoridades regulatorias correspondientes, así como qué información
será la que se comunicará a los medios de comunicación, tanto acerca de
la situación que ha originado la crisis, como respecto a las prácticas de
administración que se están llevando a cabo.

Este plan de comunicación de crisis trata de mantener los lazos simbólicos
de la organización con su entorno a través de dar a conocer una
perspectiva integral del hecho o evento, por lo cual debe plantearse en
términos proactivos, propositivos, constructivos y de una manera abierta a
las explicaciones precisas, detalladas y encaminadas a ofrecer fuentes de
información confiables, facilidades en su interpretación y acceso a la
organización para los representantes de los medios, evitando con ello
considerarlos como agentes extraños o antagonistas y, por el contrario,
entendiéndolos como una especie de voz de los stakeholders. La
comunicación debe procurar así aclarar la situación y no empañarla con
declaraciones oscuras o intencionadas.

Habrá que tomar en cuenta que uno de los aspectos centrales del sistema
sensor es la observación de señales, que incluye reconocer el potencial
de las más dañinas respecto de una totalidad considerada y, sobre todo, su
definición, puesto que ésta conecta directamente con la distinción
problema/solución y permite sistematizar la información bajo el marco de
los escenarios considerados.

6. Observar el entorno.

Un punto sensible de toda gestión de crisis es cómo observamos el
entorno, pues de ello depende cómo lo diagnostiquemos y cómo definamos
las variables que definen el espectro de riesgo a la crisis. Bajo este punto
de vista, tal vez la pregunta central alrededor del manejo de la
contingencia y la gestión de crisis sea cómo se entienden a sí mismas las
organizaciones y cómo las vemos nosotros desde fuera de éstas.

A esta última reflexión lleva el estudio de Ernesto Gore y Diane Dunlap,
en el cual insisten, entre otros aspectos, en escudriñar a las
organizaciones a partir de sus propias imágenes y de lo que hay detrás de
éstas. Según estos autores, cada organización basaría su operación
alrededor de determinadas soluciones de problemas, dispuestas bajo
imágenes globales denominadas metáforas, las cuales responderían a su
vez a paradigmas, a realidades, a mundos. En este encadenamiento
interno de una organización, las soluciones a problemas podrían ser la
base de expresión de metáforas que extienden en el ambiente interno a
una organización el contenido de un paradigma.

Siguiendo este razonamiento de Gore y Dunlap, las organizaciones se
describirían en términos de dos referencias: soluciones a
problemas/metáforas y metáforas/paradigmas. Es decir, las metáforas
serían categorizaciones intermedias que permiten operar una solución y
aplicar un paradigma. De ahí que el manejo de la contingencia que
efectúe una organización o sus procesos de gestión de crisis, según el
modelo de Gore y Dunlap pueden estructurarse a partir de la
identificación y operación de sus paradigmas, la construcción de sus
metáforas y el estudio de sus diversas soluciones que se encuentran en
curso.

Observar significará, a partir de un conjunto de paradigmas, rastrear qué
metáforas explican la conjugación entre una solución y un problema y, a
partir de ahí, generar información sensible y permanente que conecte a
los diversos actores que intervienen en cada solución. Esta observación lo
que logrará será una selección de datos acoplada a la solución dada y
orientará las acciones de previsión hacia puntos estratégicos.


Bibliografía.

Ernesto Gore y Diane Dunlap, Aprendizaje y organización. Una lectura
educativa de teorías de la organización, Editorial Granica, Argentina, 2006.
Teodoro Wigodski, “Gestión de crisis: nuevas capacidades para un mundo
complejo”, en Trend Management, V. 10, No. 4, Edición Especial, mayo de
2008, Chile (www.trademanagement.cl).
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