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MI蒖COLES, 13 de Diciembre de 2017
Ricardo Caballero - Si no me preguntan lo s茅...
02 de Marzo de 2012
Gestionar una crisis en la modernidad.
Gestionar una crisis conlleva acciones de mayor sensibilidad al
medio ambiente, previsi贸n, reacci贸n sistematizada y comunicaci贸n
precisa que mantenga los lazos con el entorno.
1. Conciencia de las crisis.

Las organizaciones comunican hacia el entorno lo que producen f铆sica como
simb贸licamente. Requieren para ello mecanismos finos de captaci贸n de
informaci贸n que las sensibilice acerca de las condiciones del entorno y les
permita generar modelos de interpretaci贸n de 茅ste para renovar sus
reservas operativas y de sentido. Un constante movimiento entre
organizaci贸n y entorno ocurre desde cualquier punto interno de una
organizaci贸n, lo cual puede actualizar a toda su estructura y, mediante
comunicaci贸n, modificar sus estados productivos y simb贸licos.

Algo as铆 sucede con las crisis, las cuales motivan la puesta en marcha de
esquemas de previsi贸n, sistemas de alerta tanto internos como externos,
medidas de rastreo de datos e indicadores, formatos de generaci贸n y
evaluaci贸n de informaci贸n, planes de contingencia y acciones de
simulaci贸n, preparaci贸n simb贸lica entre sus miembros, dispositivos de
monitoreo de mercados, conductas de proveedores y clientes, planes
urbanos y pol铆ticas gubernamentales, todo lo cual lleva a la revisi贸n de los
procesos comunicativos.

El entorno condiciona de tal forma a las organizaciones, p煤blicas, privadas
o sociales, nacionales o multinacionales, que les exige actuar mediante
previsiones y no a trav茅s de simples reacciones. Las crisis preparan al
futuro y no al presente. La estrategia se ata a las expectativas y 茅stas
impelen a las organizaciones a la actualizaci贸n constante de sensores. Este
detonante las convierte en verdaderos centros de decisi贸n que eval煤an
desde dentro efectos y analizan consecuencias. As铆, las organizaciones
responden desde dentro al entorno y desde dentro, al mismo tiempo, lo
condicionan.

Un primer acercamiento relevante organizaci贸n/entorno es el que se
produce entre lo que hace una organizaci贸n y lo que provoca en el
entorno. La organizaci贸n se arriesga mientras quienes la observan pueden
percibir su arriesgue como peligro. Para cada riesgo podr谩 generarse un
peligro y cada peligro podr谩 ser tomado como un costo que haga crecer el
riesgo. Este lenguaje es el que acompa帽a a las crisis, a su administraci贸n,
a la disposici贸n a generar informaci贸n sensible del entorno, a la
comunicaci贸n inteligente y a la observaci贸n al futuro.


2. Riesgos y peligros.

Los riesgos y peligros que enfrentan nuestras sociedades han terminado
por ampliar los espacios de incertidumbre y las inseguridades con respecto
al futuro. Se conoce por diversos estudios que un suceso o evento
determinado pude ocurrir con un grado de probabilidad cada determinado
tiempo, pero no se sabe precisamente cu谩ndo ocurrir谩 ni con qu茅
consecuencias y circunstancias. Este hecho condiciona a las organizaciones
y las presiona a hacer crecer su sensibilidad con respecto al entorno. Su
apertura requiere no s贸lo formas nuevas de observaci贸n hacia fuera sino,
simult谩neamente, formas nuevas de observaci贸n utilizadas desde dentro.

De este modo, observar el entorno presupone la instauraci贸n de una forma
de observaci贸n desde dentro de una organizaci贸n; este mecanismo
observador interno, para que sea efectivo, deber谩 ser sensible a los
cambios que operen en el entorno y evaluar su influencia hacia dentro de
la organizaci贸n.

Las crisis ya no son eventos incoherentes ni hechos aislados. Adem谩s, ya no
pueden comprenderse como deformaciones de una sociedad mejor. Por el
contrario, cada fen贸meno social puede desatar riesgos o estar asociado a
peligros que pueden ser recurrentes. La contingencia nos atrapa y la
din谩mica social hace que las crisis sean eventos persistentes, ya sea de
origen interno o externo. Sin embargo, las crisis pueden desatarse cuando
se decide o de deja de decidir. Por eso para cada organizaci贸n no s贸lo
existe un 谩nimo que la impulsa desde dentro de sus procesos productivos
y directivos, sino tambi茅n una influencia externa que las puede frenar o
facilitar su operaci贸n cotidiana.

De ah铆 que cada decisi贸n, al llevar impl铆cito un diagn贸stico, una visi贸n
futura basada en escenarios, el perfil de un planteamiento te贸rico y un
conjunto de alternativas, constituya una fuente de riesgos futuros o
costos, pero, a su vez, represente una fuente de peligros para otros.


3. La gesti贸n de crisis.

Alrededor de la gesti贸n de crisis se reconocen dos aspectos centrales. En
primer lugar, ciertas capacidades o habilidades con que una organizaci贸n,
p煤blica, privada, social o multinacional deber谩 contar, o en su caso,
adquirir y desarrollar. En segundo lugar, el que dichas capacidades o
habilidades tengan que ver con el reconocimiento y la actuaci贸n frente a
las se帽ales que pueden anticipar una situaci贸n perjudicial. Estos
elementos se traducen en la necesidad de poner en marcha un sistema
sensor del riesgo de crisis, as铆 como planes de administraci贸n y
comunicaci贸n de crisis.

La actitud frente a la crisis depende de la previa determinaci贸n clara y
precisa de la situaci贸n normal, pues aqu茅lla al ser pasajera, aunque s煤bita
y sorpresiva, habr谩 de comprenderse siempre con respecto a un tel贸n de
fondo. As铆, las crisis se presentan cuando alteran un estado normal de
cosas.

Ataques conscientes por parte de agentes externos o internos, accidentes
que ponen en riesgo a los interesados en la organizaci贸n o acciones
da帽inas provenientes del personal de la organizaci贸n constituyen otros
tantos escenarios que pueden desatar una crisis. Errores, situaciones
imprevistas o incluso el dejar de decidir, crean situaciones de crisis,
frente a las cuales la organizaci贸n deber谩 aprender a prevenirlas,
comprenderlas cuando suceden, gestionarlas a la hora que se presentan,
comunicar acerca de sus causas y efectos y evaluarlas a fin de que
representen eventos de aprendizaje organizacional.


4. Normalidad y crisis.

Una crisis rompe la normalidad y obliga a decidir, marca un evento que
podr铆a tener un efecto negativo en la producci贸n, reputaci贸n e intereses
de los stakeholders, 聴quienes afectan o son afectados por las actividades
de la organizaci贸n聴, por lo que es preciso identificarlo, medirlo y
analizarlo.

Las organizaciones deben aprender a analizar todas aquellas se帽ales que
pueden constituir una alerta, un 贸bice, un posible obst谩culo que abra una
situaci贸n de crisis y rompa los esquemas laborales y los marcos de
actuaci贸n de la organizaci贸n. Los clientes, los proveedores, los productos o
servicios producidos, la calidad de 茅stos, los accidentes o las malas
pr谩cticas administrativas, as铆 como los rumores, los ataques inform谩ticos,
las opiniones p煤blicas, entre otros muchos elementos, suelen constituir
los principales focos de atenci贸n con los cuales trabaja la gesti贸n de crisis,
cuyo prop贸sito fundamental es llevar a cabo procesos cuidadosos para la
observaci贸n, el reconocimiento y la definici贸n de aquellas se帽ales de
riesgo que, al constituir causas no deseadas, puedan ser neutralizadas a
trav茅s de medidas que disminuyan o atemperen sus efectos perniciosos e,
inclusive, puedan cambiarse sus efectos o modificarse las condiciones de
su ocurrencia.

La gesti贸n de crisis trabaja as铆 bajo un concepto previsor y altamente
orientado hacia el escudri帽amiento del futuro, es decir, con visi贸n
prospectiva. Gestionar una crisis equivale a prevenir acciones en caso de
su ocurrencia, las cuales hagan posible operar dispositivos, ordenar
conductas y trabajar espacios para neutralizar ofensivas, accidentes o
ataques. El aspecto fundamental es que lo que se gestiona no es un
presente sino una observaci贸n que puede ser cierta en un tiempo. Lo que
motiva la gesti贸n es el tiempo futuro incierto, condicionado por esquemas
y formas de organizaci贸n sociales, respecto a lo que la organizaci贸n y sus
interesados (stakeholders), afectados o beneficiarios, comprenden como
riesgo y como peligro, acerca de una determinada situaci贸n descrita en
t茅rminos de problema y soluci贸n. En suma, gestionar crisis es adelantar
decisiones y ponerlas en pr谩ctica en un momento dado. Previsi贸n pura
frente a un incierto futuro.


5. Observaci贸n, definici贸n de problemas, actuaci贸n y comunicaci贸n.

Teodoro Wigodski se帽ala al menos tres 谩mbitos en los cuales puede
concentrarse un proceso de gesti贸n de crisis: ataques, accidentes y da帽o
premeditado por parte del personal, los cuales requerir谩n de un proceso
que permita identificarlos, generar informaci贸n acerca de cada uno de
ellos y evaluarla a partir de un sistema sensor de riesgo de crisis cuya
idoneidad haga posible establecer i) qu茅 riesgos pueden enfrentarse y
cuales se est谩n enfrentado, ii) c贸mo se han identificado y descrito esos
riesgos, iii) c贸mo se est谩n monitoreando y qu茅 tipo de informaci贸n est谩n
generando, iv) qui茅n est谩 generando la informaci贸n y qui茅n est谩
analiz谩ndola y v) a qui茅n se est谩 entregando para su evaluaci贸n y
utilizaci贸n.

Todo sistema sensor trata de seleccionar, de una cantidad extraordinaria
de datos y cifras, los elementos que permitan construir cierta informaci贸n,
con base en la cual la organizaci贸n pueda manejar sus tiempos a trav茅s de
un plan de administraci贸n de crisis, el cual podr谩 estar basado en un
conjunto de escenarios prospectivos de las 谩reas que pueden ser
consideradas como de mayor riesgo de crisis. El plan deber谩 considerar
recursos, equipo de trabajo, responsables y medidas de actuaci贸n seg煤n
un esquema l贸gico.

Adem谩s del plan de administraci贸n de crisis, debe considerarse un
esquema de comunicaci贸n de crisis, el cual se orienta hacia c贸mo y en qu茅
momento se dar谩 a conocer dentro y fuera de la organizaci贸n los hechos
asociados al evento, cu谩les ser谩n los procedimientos para la notificaci贸n a
las autoridades regulatorias correspondientes, as铆 como qu茅 informaci贸n
ser谩 la que se comunicar谩 a los medios de comunicaci贸n, tanto acerca de
la situaci贸n que ha originado la crisis, como respecto a las pr谩cticas de
administraci贸n que se est谩n llevando a cabo.

Este plan de comunicaci贸n de crisis trata de mantener los lazos simb贸licos
de la organizaci贸n con su entorno a trav茅s de dar a conocer una
perspectiva integral del hecho o evento, por lo cual debe plantearse en
t茅rminos proactivos, propositivos, constructivos y de una manera abierta a
las explicaciones precisas, detalladas y encaminadas a ofrecer fuentes de
informaci贸n confiables, facilidades en su interpretaci贸n y acceso a la
organizaci贸n para los representantes de los medios, evitando con ello
considerarlos como agentes extra帽os o antagonistas y, por el contrario,
entendi茅ndolos como una especie de voz de los stakeholders. La
comunicaci贸n debe procurar as铆 aclarar la situaci贸n y no empa帽arla con
declaraciones oscuras o intencionadas.

Habr谩 que tomar en cuenta que uno de los aspectos centrales del sistema
sensor es la observaci贸n de se帽ales, que incluye reconocer el potencial
de las m谩s da帽inas respecto de una totalidad considerada y, sobre todo, su
definici贸n, puesto que 茅sta conecta directamente con la distinci贸n
problema/soluci贸n y permite sistematizar la informaci贸n bajo el marco de
los escenarios considerados.

6. Observar el entorno.

Un punto sensible de toda gesti贸n de crisis es c贸mo observamos el
entorno, pues de ello depende c贸mo lo diagnostiquemos y c贸mo definamos
las variables que definen el espectro de riesgo a la crisis. Bajo este punto
de vista, tal vez la pregunta central alrededor del manejo de la
contingencia y la gesti贸n de crisis sea c贸mo se entienden a s铆 mismas las
organizaciones y c贸mo las vemos nosotros desde fuera de 茅stas.

A esta 煤ltima reflexi贸n lleva el estudio de Ernesto Gore y Diane Dunlap,
en el cual insisten, entre otros aspectos, en escudri帽ar a las
organizaciones a partir de sus propias im谩genes y de lo que hay detr谩s de
茅stas. Seg煤n estos autores, cada organizaci贸n basar铆a su operaci贸n
alrededor de determinadas soluciones de problemas, dispuestas bajo
im谩genes globales denominadas met谩foras, las cuales responder铆an a su
vez a paradigmas, a realidades, a mundos. En este encadenamiento
interno de una organizaci贸n, las soluciones a problemas podr铆an ser la
base de expresi贸n de met谩foras que extienden en el ambiente interno a
una organizaci贸n el contenido de un paradigma.

Siguiendo este razonamiento de Gore y Dunlap, las organizaciones se
describir铆an en t茅rminos de dos referencias: soluciones a
problemas/met谩foras y met谩foras/paradigmas. Es decir, las met谩foras
ser铆an categorizaciones intermedias que permiten operar una soluci贸n y
aplicar un paradigma. De ah铆 que el manejo de la contingencia que
efect煤e una organizaci贸n o sus procesos de gesti贸n de crisis, seg煤n el
modelo de Gore y Dunlap pueden estructurarse a partir de la
identificaci贸n y operaci贸n de sus paradigmas, la construcci贸n de sus
met谩foras y el estudio de sus diversas soluciones que se encuentran en
curso.

Observar significar谩, a partir de un conjunto de paradigmas, rastrear qu茅
met谩foras explican la conjugaci贸n entre una soluci贸n y un problema y, a
partir de ah铆, generar informaci贸n sensible y permanente que conecte a
los diversos actores que intervienen en cada soluci贸n. Esta observaci贸n lo
que lograr谩 ser谩 una selecci贸n de datos acoplada a la soluci贸n dada y
orientar谩 las acciones de previsi贸n hacia puntos estrat茅gicos.


Bibliograf铆a.

Ernesto Gore y Diane Dunlap, Aprendizaje y organizaci贸n. Una lectura
educativa de teor铆as de la organizaci贸n, Editorial Granica, Argentina, 2006.
Teodoro Wigodski, 聯Gesti贸n de crisis: nuevas capacidades para un mundo
complejo聰, en Trend Management, V. 10, No. 4, Edici贸n Especial, mayo de
2008, Chile (www.trademanagement.cl).
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