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LUNES, 23 de Abril de 2018
Ricardo Caballero - Si no me preguntan lo sé...
09 de Abril de 2012
Del miedo a “lo desconocido" a la diferencia organización/entorno.
Para gestionar nuestras organizaciones es indispensable transitar del
miedo a lo desconocido a la diferencia organización/entorno.
1. La noción de miedo organizacional a “lo desconocido”.

Con el aumento de la incertidumbre y la complejidad, con el aumento
incluso de los efectos perniciosos de los
eventos naturales, lo que ha crecido es el miedo a un entorno que no se
deja ver, analizar, escudriñar, mucho menos
comprender e interpretar. Nos agobia así una especie de inmovilidad
frente a lo que está más allá de nosotros
mismos.

En nuestras organizaciones sucede una algo parecido. Nos vemos en
nuestros entornos internos seguros de las
delimitaciones que nos mantienen como encerrados, las cuales implican
funciones que debemos cumplir o metas que
debemos alcanzar. Pero a la hora de evaluar lo alcanzado, siempre surge
la excusa o explicación, por lo demás
auténtica y fundamentada, de que faltaron recursos, cambiaron las
circunstancias o dejaron de aprobar tal o cual
cosa; es decir, evaluamos no según si hicimos o dejamos de hacer por
motivos o causas nuestros sino, por el contrario,
según si el entorno fue o no benigno con nosotros. Eso lleva al miedo a lo
desconocido, incluso a la tendencia a la
“aversión al riesgo”, término muy usado en la administración financiera
que implica hablar del incremento al miedo
de que nuestros cálculos no resulten como los pensamos, lo que nos obliga
a actuar diferente, menos ofensiva y más
defensivamente.

Este miedo a lo desconocido o aversión al riesgo, no es sólo personal o un
simple sentimiento o antipatía al
compromiso o al decidir. Es mucho más que eso. Es una actitud, incluso
organizacional, que se encuentra sustentada
en la idea de que entre organización y entorno hay un divorcio, una
separación, una línea clara de demarcación entre
lo que hago dentro de ésta y lo que puede implicar mi trabajo fuera de la
propia organización. Tal diagnóstico lleva a
suponer que las organizaciones se mueven en la sociedad sin que formen
parte de la misma. Administramos sin el
menor contacto con el exterior. Somos algo así como organizaciones que,
no obstante producir para la sociedad,
estamos fuera de la sociedad, como suspendidas e influenciadas por un
ambiente que nos es hostil y desconocido. Y
esta sensación suele expresarse en teorías de la organización que aún
vislumbran al entorno como una realidad
ajena, si bien comprendida porque no puede comprenderse, es decir, es
“lo desconocido”.


2. La organización contemporánea entre lo desconocido y la oportunidad.

Pues bien, nuestras sociedades viven bajo el convencimiento de que la
organización es una de las principales formas
en que se ha sistematizado el trabajo público, privado o social, y que ésta
registra en su operación un déficit con
respecto a las características turbulentas, cambiantes e inestables del
medio ambiente. De hecho, se ha llegado a
suponer que como las organizaciones concretas aún no tienen capacidades
para comprender su entorno, éste se les
presenta como una zona “desconocida”, la cual, no obstante, es sinónimo
de fuente de oportunidades.

Con ello se ha llegado a una situación paradójica, en la que las
organizaciones no conocen su destino ni su futuro,
viven en una situación de completa incertidumbre y bajo el influjo de
inestabilidades; pero el futuro, la
incertidumbre y la inestabilidad constituyen esa fuente para generar
oportunidades. La pregunta es entonces cómo
aprovechar “lo desconocido” para obtener de ahí una oportunidad. La
pregunta es si no se puede tener acceso a “lo
desconocido”, cómo puede lo desconocido conocerse, es decir, cómo
moverse en una zona que se desconoce y
hacerla visible, conocida, manejable, a fin de obtener de ella información,
alguna utilidad o mejorar el control de las
acciones.

Las respuestas a la anterior pregunta se dispersan en varias perspectivas,
las cuales es imposible abordar en este
lugar. Por ejemplo, el trabajo de Manucci plantea, frente a esta zona
abierta, desconocida, cinco desafíos que las
organizaciones deben asumir: i) prepararse para lo desconocido, ii) crear
oportunidades en la inestabilidad, iii) ser
competitivos en la inestabilidad, iv) transformar lo cotidiano y v)
entrenarse para tiempos de cambio (Marcelo
Manucci, 2010).

En el primer desafío se cubren tres aspectos centrales: el contexto, su
influencia y el cómo posicionarse frente a
éste. El crear oportunidades tiene que ver con hacer visible lo invisible,
diseñar oportunidades en la complejidad y
gestionarlas frente a la inestabilidad. El ser competitivo cubre tres áreas:
fortaleza en la producción o prestación de
bienes y servicios, procesos sincronizados con el contexto y la evaluación
de unidades estratégicas. Transformar lo
cotidiano es una actividad que se orienta a la estructuración de procesos
de cambio, a la articulación de objetivos y al
enfoque hacia el futuro. Finalmente, el entrenamiento para el cambio
abarca la generación de ciertas competencias,
sus implicaciones personales y la capacitación correspondiente.

Sin embargo, atender estos desafíos implica trabajar en la gran paradoja,
la que se produce cuando la organización,
mediante esquemas más complejos, contribuye con su actuación a hacer
aún más complejo “lo desconocido”, es decir
el entorno. En consecuencia, para cualquier organización, su actuar, en
lugar de asegurarle un contexto más
comprensible y asequible, le produce un medio ambiente más complejo,
menos conocible y menos seguro. Ante este
hecho, los cinco desafíos aludidos podrían resumirse en uno solo: en el
esfuerzo por comprender un entorno que, con
la actuación de la organización, se vuelve menos susceptible de
comprensión, lo que implica que cualquier esfuerzo
de comprender el contexto, “lo desconocido”, es un esfuerzo inútil,
porque cada vez que la organización opera el
contexto extiende su horizonte, se torna más complejo y adquiere menos
claridad. De ello resulta que acercarse al
contexto es alejarse de su comprensión, y el operar sólo desde dentro de
una organización es aislarse,
autonomizarse, clausurarse, responder a sus estructuras, procesos y
elementos, atender su medio interno, su propio
esfuerzo generador de orden. Lo desconocido se mantiene como tal, se
aleja con cada operación dirigida a su
acercamiento. Ante tal paradoja es conveniente aplicar dispositivos que
logren su desparadojización y para lograrlo
habrá que reconocer que las organizaciones no sólo pueden observar sino,
además, observarse a sí mismas,
autoobservarse.

En suma, este universo basado en cinco desafíos propuestos por Manucci
no enfrenta esta paradoja de las
organizaciones; lo que es más, ni siquiera se lo plantea, dejando huérfanos
estos desafíos porque no se sabe a qué
desafío responden.

En nuestra opinión, esta paradoja puede abarcarse quizás de una manera
diferente, si en lugar de suponer una
ruptura entre organización y zona “desconocida”, se utiliza una
observación basada en la diferencia entre
organización y entorno, asumiendo en todo momento que esa zona
“desconocida” es el entorno, el campo frente al
cual pueden gestarse oportunidades, competencia, cambio y
entrenamiento. Bajo este supuesto modificado, el
entorno no desaparece sino aparece como condición previa, como
presupuesto al momento en que una organización
quiere asumir por ejemplo esos cinco desafíos.


3. La búsqueda de la diferencia organización/entorno.

La clave está en la diferencia entre sistema y entorno. Esto quiere decir
que los sistemas, como las organizaciones, se
orientan por esta diferencia. Entonces las organizaciones, como sistemas,
bajo esta diferencia sistema/entorno, se
orientan por equivalencias funcionales, en tres aspectos determinados:

a) Por una necesidad propia, debida sobre todo a aportar algo al
entorno, por ejemplo una comunicación, quizás
acerca de un producto nuevo o renovado, acerca de una situación interna
o externa o acerca de las condiciones de un
mercado determinado.

b) Por una multiplicidad de situaciones en el entorno que resultan
funcionalmente equivalentes, como cuando
alguien comunicó algo acerca del mercado en que la organización tiene
participación, o bien existen modificaciones
ostensibles en indicadores concretos sectoriales o regionales, eventos
políticos que trastornan las condiciones de
operación, nuevas regulaciones o flujos financieros provenientes del
exterior.

c) Por disposiciones internas posibles de sustitución para reaccionar con
seguridad frente a determinados
problemas del entorno. Ejemplo de esta situación es cuando aumentan o
disminuyen los costos de producción de un
producto y eso afecta las ventas, lo que acarrea movimientos en el
mercado y posibles cambios en quienes compran
los productos.

Cabe aclarar que una función no es un efecto a ser logrado sino un
esquema regulador de sentido, el cual organiza un
ámbito de comparación de efectos equivalentes (Luhmann, 2005). Con esto
pueden llegar a comparase sistemas que
aparente o externamente pueden no ser iguales. Asimismo, la función de
la construcción de un sistema (o una
organización) es la reducción de la complejidad, dado que todo sistema
siempre es menos complejo que el entorno;
el sistema surge en la reducción de la complejidad, lo que quiere decir
que todo sistema emerge teniendo como
condición de posibilidad a la complejidad.

Así, en el primer caso, se tratan de ofertas, planteamientos, eventos o
productos concretos que derivan de la
operación de la organización y que van dirigidos al entorno, a un ámbito de
éste, a un mercado quizás, a un ambiente
determinado, a un medio idóneo. Aquí es relevante hacer notar que esas
necesidades propias de la organización son
vistas, analizadas, “observadas” por ella misma, lo que quiere decir que la
necesidad es definida y atendida por ésta.

En el segundo caso, son influencias, comunicaciones, productos u ofertas
que vienen del entorno, pero que para la
organización le resultan funcionalmente equivalentes, es decir, que esas
influencias implican para la organización
que ésta debe efectuar una operación dada porque existe en ella algo
que la conecta con esas influencias,
comunicaciones, productos u ofertas. Nótese que en este segundo caso, es
la organización quien ve, analiza,
“observa” esas influencias provenientes del entorno externo a ésta.

Los casos primero y segundo anteriormente presentados, corresponden a
una operación en la cual es la organización
quien observa, o las condiciones internas de su operación, o las
condiciones externas de su actividad, de modo tal que
esta “observación” corresponde a una observación de la propia
organización o a una observación del entorno. Ambas
observaciones requieren, a su vez, que la organización ejecute una
operación, precisamente la operación de
observación.

Respecto al tercer caso, se trata de reaccionar frente a una inminente
influencia proveniente del entorno que,
además, conecta con las condiciones en las cuales opera la organización.
En este supuesto, la organización opera
porque opera el entorno, sea negativa o positivamente; también pudiera
suceder que una reacción del entorno a una
operación de la organización, requiera de una nueva operación de ésta
porque reaccionó el entorno. Hay una especie
de complicidad funcional entre sistema y entorno que es captada,
simultáneamente, por la organización.

En estos tres aspectos de la diferencia entre sistema y entorno, o sea
entre organización y entorno, hay tres tipos
diferentes de observación: la observación de las condiciones internas; la
observación de las condiciones externas a la
organización; y la observación de la reacción que debe tener la
organización a una influencia del entorno, sea por los
efectos de la operación de la organización sobre el entorno o por la
influencia directa del entorno.

Como se aprecia, estas tres modalidades corresponden a tres estados que
el sistema debe ser capaz de registrar,
esto es, cada organización debe contar internamente con dispositivos de
observación que le permitan observar sus
condiciones de operación, observar las condiciones del entorno y observar
sus reacciones ante estímulos directos del
entorno. En el primer caso, se tratan de dispositivos internos para la
observación interna; en el segundo, de
dispositivos internos para la observación externa; en el tercero, de
dispositivos de observación interna y externa.
Según estas modalidades de observación, puede hablarse que al menos
deben existir dispositivos internos para la
autoobservación, para la observación del entorno y para la reacción ante
eventos internos/externos, lo que lleva a las
siguientes referencias sistémicas: primera, la diferencia entre observación
interna/organización (autoobservación);
segunda, la diferencia entre observación interna/entorno (observación del
entorno); tercera, la diferencia entre
observación interna-externa/entorno (observación de la reacción en la
diferencia organización/entorno).

Señala Luhmann que las equivalencias del funcionalismo “son la
contraparte operativa frente al gradiente de
complejidad entre entorno y sistema, sin el cual no sería posible ni
tendría éxito la correspondiente percepción de la
realidad” (Niklas Luhmann, 1998, p. 172). Así, frente a la complejidad de la
organización se opera a través de la
diferencia entre observación interna/organización; frente a la complejidad
del entorno, a través de la diferencia
entre observación interna/entorno; finalmente, frente a la reacción
interna por influencias externas se observa
mediante la diferencia entre observación interna-externa/entorno. En
todos los casos, se presenta la diferencia
sistema/entorno, de donde se sigue que es desde el interior del sistema
(la organización) donde se genera esta triple
visión que observa la organización, el entorno y la relación
organización/entorno. Esto cuestiona la existencia de una
zona “desconocida” o, por lo menos, cuestiona el hecho de que esa zona
se comprenda aisladamente. De aquí se
sigue que cuando intentamos comprender esa zona que con nuestro
actuar se aleja de nuestra comprensión, al ser
desarrollada la paradoja la zona “desconocida” desaparece y se redefine
en tres observaciones: interna, externa e
interna-externa, las tres guiadas y operadas desde lo interno, desde la
organización.



4. Observación y equivalencias funcionales.

Cuando intentamos, desde el entorno al sistema, desde el entorno
externo a la organización, analizar u observar a la
organización, lo que hacemos es construir dispositivos de observación para
observar, a su vez, los tres dispositivos de
observación que utiliza una organización determinada. Convertimos
nuestro observar en una operación de observación
de segundo grado, lo que supone contar con esos dispositivos de
observación de las observaciones de primer grado
que realiza la organización. Mediante este mecanismo, podemos hacer a la
organización objeto de observación
científica y orientar estas observaciones a describir y comprender el
sentido de las observaciones utilizadas por la
organización. Las observaciones científicas aparecerán en el entorno de la
organización y para las observaciones
científicas la organización fungirá como entorno. De este modo, como
puede colegirse, entre organización y
observaciones científicas podrán existir equivalentes funcionales, los
cuales podrán tratarse de observaciones
científicas para examinar las observaciones internas, externas e internas–
externas de la organización, todas operadas
desde las observaciones científicas. La observación fungirá como ese
equivalente funcional necesario entre
organización y ciencia de la organización.

Hablar de que más allá de la organización hay una zona desconocida,
implica hablar de que esa zona desconocida es
marginal. Por eso nosotros proponemos no hablar de ese “más allᔠcomo
factor residual. Por el contrario, ese más
allá es el entorno de la organización y de forma constitutiva hace unidad
con la organización, la unidad de una
diferencia, la unidad de la diferencia entre organización y entorno.

Bajo esta noción es posible reespecificar ese planteamiento de una zona
desconocida y reformularlo en términos de
la diferencia entre organización y entorno. Podemos hablar así no ya de
desafíos de las organizaciones sino de la
construcción de 5 equivalente funcionales que permitan: i) orientarse
hacia el entorno, ii) observar el entorno
externo a la organización, iii) observar el entorno interno a la organización,
iv) mantener una actitud hacia el riesgo,
el peligro y el futuro y v) construir los dispositivos que permitan operar las
anteriores observaciones.

Orientarse hacia el entorno significa la oportunidad para la organización de
mantener actualizada su identidad, puesto
que el entorno se comprende como condición previa de la identidad de la
organización.

Observar el entorno, tanto el entorno interno a la organización como el
entorno externo a ésta, implica la generación
constante de la temporalidad de la organización, puesto que a través de
ambas observaciones la organización puede
continuar con sus operaciones con respecto a un antes y un después, que
el entorno actualiza cuando se le observa.

El considerar el riesgo, el peligro y el futuro quiere decir hacerse cargo
de las consecuencias de las decisiones
tomadas por la organización, atender a las influencias que provienen del
exterior comprendidas como peligros y tratar
de poner en práctica una actitud proactiva, no sólo de reacción frente a
las adversidades, sino de previsión acerca
del futuro, por ejemplo mediante escenarios que describan riesgos y
peligros.

Observar requiere dispositivos de observación. Esta tarea es quizás la más
importante, puesto que de la calidad de los
dispositivos depende la calidad de las observaciones. No puede perderse
de vista que la observación es una operación
y que los dispositivos de observación son operaciones que permiten sacar
una conclusión acerca de lo observado, lo
que habla precisamente de quién observa qué cosa. De ahí que observar
requiera una observación, una operación de
observación que requiere un observador. Con ello, la organización queda
comprendida como un observador más,
entre otros, que utiliza para observar operaciones de observación. Así que
cada determinación efectuada por una
organización “presupone un acto de reducción”; además, cada
observación, descripción y conceptualización de lo
determinado por la organización, “exige una indicación referencial al
sistema en donde algo está determinado como
momento del sistema o como momento de su entorno. Cada cambio en un
sistema significa un cambio en el entorno
de otros sistemas; cada aumento de complejidad en un punto conlleva
aumento de complejidad del entorno para
todos los demás sistemas” (Luhmann, 1998, p. 173).

Frente al entorno, la organización puede ser capaz de definirse, de
autodefinirse y reorientar sus operaciones. Una
reducción es aquí un punto de vista abstracto de la propia organización
acerca de sí misma, autoobservación que sirve
de base para mantener su autonomía con respecto al entorno. Con ello, la
organización prepara el camino para que
desde el entorno o desde la organización, algo pueda atribuirse a ésta o al
entorno. Así, la organización se hace y
define de manera constitutiva con respecto al entorno, ya éste está
presupuesto por aquélla, pues es de lo que se
diferencia.

La diferencia organización/entorno permite que las observaciones puedan
ser atribuidas a la organización o al
entorno, o bien a una correlación del tipo “causa-efecto” entre
organización y entorno, lo que podría fortalecer las
tareas de control y preparar las actividades de aprendizaje. Tal vez la
principal utilidad es que la organización
disponga de una regulación de sus operaciones al referirlas como
autoobservación, observación externa u observación
interna-externa. El sentido de las acciones de la organización puede
dirigirse al entorno, pero su emplazamiento está
asegurado mediante reglas que la propia organización fija. Pero todo esto
es posible, porque no sólo se reconoce que
la organización es un observador, sino que es un observador capaz de
operar observaciones de autoobservación, de
donde se sigue que la organización es capaz de autoobservarse con
respecto al entorno, lo que rompe la falacia de
una zona desconocida, pues es desde el interior de cada organización que
se puede modificar el entorno e, incluso,
tener una observación de éste.

Aquí observar no es adquirir conocimiento, ni una actividad analítica. Es
más bien aplicar una distinción, una distinción
tal que diferencie a la organización de su entorno, que mantenga la
identidad de la organización, cualquiera que ésta
sea, dentro de límites precisos, los cuales no serán físicos ni
institucionales sino de sentido, siempre con respecto al
entorno. Pero la unidad organización/entorno no se rompe, no se fractura,
no se cesa porque la organización se
autodefina. Más bien, lo que sucede es que la organización repite dentro
sí la diferencia entre organización y
entorno, y entonces la organización puede tomar distancia de sí misma y
romper esa paradoja de la cual partimos. Al
introducir la diferencia organización/entorno dentro de la organización, la
organización puede ganar en complejidad y
construir entonces un repertorio de equivalencias funcionales para
desarrollar su complejidad interna, observar la
complejidad externa y observar los vínculos internos-externos.




Bibliografía.

Marcelo Manucci, Contingencias, 5 desafíos de cambio para una nueva
década, Editorial Norma, Colombia, 2010.
Niklas Luhmann, Sistemas sociales. Lineamientos para una teoría general,
Editorial Anthropos en coedición con UIA y
PUJ, España, 1998.
Niklas Luhmann, El derecho de la sociedad, Editorial Herder, México, 2005.
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