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MI蒖COLES, 13 de Diciembre de 2017
Ricardo Caballero - Si no me preguntan lo s茅...
09 de Abril de 2012
Del miedo a 聯lo desconocido" a la diferencia organizaci贸n/entorno.
Para gestionar nuestras organizaciones es indispensable transitar del
miedo a lo desconocido a la diferencia organizaci贸n/entorno.
1. La noci贸n de miedo organizacional a 聯lo desconocido聰.

Con el aumento de la incertidumbre y la complejidad, con el aumento
incluso de los efectos perniciosos de los
eventos naturales, lo que ha crecido es el miedo a un entorno que no se
deja ver, analizar, escudri帽ar, mucho menos
comprender e interpretar. Nos agobia as铆 una especie de inmovilidad
frente a lo que est谩 m谩s all谩 de nosotros
mismos.

En nuestras organizaciones sucede una algo parecido. Nos vemos en
nuestros entornos internos seguros de las
delimitaciones que nos mantienen como encerrados, las cuales implican
funciones que debemos cumplir o metas que
debemos alcanzar. Pero a la hora de evaluar lo alcanzado, siempre surge
la excusa o explicaci贸n, por lo dem谩s
aut茅ntica y fundamentada, de que faltaron recursos, cambiaron las
circunstancias o dejaron de aprobar tal o cual
cosa; es decir, evaluamos no seg煤n si hicimos o dejamos de hacer por
motivos o causas nuestros sino, por el contrario,
seg煤n si el entorno fue o no benigno con nosotros. Eso lleva al miedo a lo
desconocido, incluso a la tendencia a la
聯aversi贸n al riesgo聰, t茅rmino muy usado en la administraci贸n financiera
que implica hablar del incremento al miedo
de que nuestros c谩lculos no resulten como los pensamos, lo que nos obliga
a actuar diferente, menos ofensiva y m谩s
defensivamente.

Este miedo a lo desconocido o aversi贸n al riesgo, no es s贸lo personal o un
simple sentimiento o antipat铆a al
compromiso o al decidir. Es mucho m谩s que eso. Es una actitud, incluso
organizacional, que se encuentra sustentada
en la idea de que entre organizaci贸n y entorno hay un divorcio, una
separaci贸n, una l铆nea clara de demarcaci贸n entre
lo que hago dentro de 茅sta y lo que puede implicar mi trabajo fuera de la
propia organizaci贸n. Tal diagn贸stico lleva a
suponer que las organizaciones se mueven en la sociedad sin que formen
parte de la misma. Administramos sin el
menor contacto con el exterior. Somos algo as铆 como organizaciones que,
no obstante producir para la sociedad,
estamos fuera de la sociedad, como suspendidas e influenciadas por un
ambiente que nos es hostil y desconocido. Y
esta sensaci贸n suele expresarse en teor铆as de la organizaci贸n que a煤n
vislumbran al entorno como una realidad
ajena, si bien comprendida porque no puede comprenderse, es decir, es
聯lo desconocido聰.


2. La organizaci贸n contempor谩nea entre lo desconocido y la oportunidad.

Pues bien, nuestras sociedades viven bajo el convencimiento de que la
organizaci贸n es una de las principales formas
en que se ha sistematizado el trabajo p煤blico, privado o social, y que 茅sta
registra en su operaci贸n un d茅ficit con
respecto a las caracter铆sticas turbulentas, cambiantes e inestables del
medio ambiente. De hecho, se ha llegado a
suponer que como las organizaciones concretas a煤n no tienen capacidades
para comprender su entorno, 茅ste se les
presenta como una zona 聯desconocida聰, la cual, no obstante, es sin贸nimo
de fuente de oportunidades.

Con ello se ha llegado a una situaci贸n parad贸jica, en la que las
organizaciones no conocen su destino ni su futuro,
viven en una situaci贸n de completa incertidumbre y bajo el influjo de
inestabilidades; pero el futuro, la
incertidumbre y la inestabilidad constituyen esa fuente para generar
oportunidades. La pregunta es entonces c贸mo
aprovechar 聯lo desconocido聰 para obtener de ah铆 una oportunidad. La
pregunta es si no se puede tener acceso a 聯lo
desconocido聰, c贸mo puede lo desconocido conocerse, es decir, c贸mo
moverse en una zona que se desconoce y
hacerla visible, conocida, manejable, a fin de obtener de ella informaci贸n,
alguna utilidad o mejorar el control de las
acciones.

Las respuestas a la anterior pregunta se dispersan en varias perspectivas,
las cuales es imposible abordar en este
lugar. Por ejemplo, el trabajo de Manucci plantea, frente a esta zona
abierta, desconocida, cinco desaf铆os que las
organizaciones deben asumir: i) prepararse para lo desconocido, ii) crear
oportunidades en la inestabilidad, iii) ser
competitivos en la inestabilidad, iv) transformar lo cotidiano y v)
entrenarse para tiempos de cambio (Marcelo
Manucci, 2010).

En el primer desaf铆o se cubren tres aspectos centrales: el contexto, su
influencia y el c贸mo posicionarse frente a
茅ste. El crear oportunidades tiene que ver con hacer visible lo invisible,
dise帽ar oportunidades en la complejidad y
gestionarlas frente a la inestabilidad. El ser competitivo cubre tres 谩reas:
fortaleza en la producci贸n o prestaci贸n de
bienes y servicios, procesos sincronizados con el contexto y la evaluaci贸n
de unidades estrat茅gicas. Transformar lo
cotidiano es una actividad que se orienta a la estructuraci贸n de procesos
de cambio, a la articulaci贸n de objetivos y al
enfoque hacia el futuro. Finalmente, el entrenamiento para el cambio
abarca la generaci贸n de ciertas competencias,
sus implicaciones personales y la capacitaci贸n correspondiente.

Sin embargo, atender estos desaf铆os implica trabajar en la gran paradoja,
la que se produce cuando la organizaci贸n,
mediante esquemas m谩s complejos, contribuye con su actuaci贸n a hacer
a煤n m谩s complejo 聯lo desconocido聰, es decir
el entorno. En consecuencia, para cualquier organizaci贸n, su actuar, en
lugar de asegurarle un contexto m谩s
comprensible y asequible, le produce un medio ambiente m谩s complejo,
menos conocible y menos seguro. Ante este
hecho, los cinco desaf铆os aludidos podr铆an resumirse en uno solo: en el
esfuerzo por comprender un entorno que, con
la actuaci贸n de la organizaci贸n, se vuelve menos susceptible de
comprensi贸n, lo que implica que cualquier esfuerzo
de comprender el contexto, 聯lo desconocido聰, es un esfuerzo in煤til,
porque cada vez que la organizaci贸n opera el
contexto extiende su horizonte, se torna m谩s complejo y adquiere menos
claridad. De ello resulta que acercarse al
contexto es alejarse de su comprensi贸n, y el operar s贸lo desde dentro de
una organizaci贸n es aislarse,
autonomizarse, clausurarse, responder a sus estructuras, procesos y
elementos, atender su medio interno, su propio
esfuerzo generador de orden. Lo desconocido se mantiene como tal, se
aleja con cada operaci贸n dirigida a su
acercamiento. Ante tal paradoja es conveniente aplicar dispositivos que
logren su desparadojizaci贸n y para lograrlo
habr谩 que reconocer que las organizaciones no s贸lo pueden observar sino,
adem谩s, observarse a s铆 mismas,
autoobservarse.

En suma, este universo basado en cinco desaf铆os propuestos por Manucci
no enfrenta esta paradoja de las
organizaciones; lo que es m谩s, ni siquiera se lo plantea, dejando hu茅rfanos
estos desaf铆os porque no se sabe a qu茅
desaf铆o responden.

En nuestra opini贸n, esta paradoja puede abarcarse quiz谩s de una manera
diferente, si en lugar de suponer una
ruptura entre organizaci贸n y zona 聯desconocida聰, se utiliza una
observaci贸n basada en la diferencia entre
organizaci贸n y entorno, asumiendo en todo momento que esa zona
聯desconocida聰 es el entorno, el campo frente al
cual pueden gestarse oportunidades, competencia, cambio y
entrenamiento. Bajo este supuesto modificado, el
entorno no desaparece sino aparece como condici贸n previa, como
presupuesto al momento en que una organizaci贸n
quiere asumir por ejemplo esos cinco desaf铆os.


3. La b煤squeda de la diferencia organizaci贸n/entorno.

La clave est谩 en la diferencia entre sistema y entorno. Esto quiere decir
que los sistemas, como las organizaciones, se
orientan por esta diferencia. Entonces las organizaciones, como sistemas,
bajo esta diferencia sistema/entorno, se
orientan por equivalencias funcionales, en tres aspectos determinados:

a) Por una necesidad propia, debida sobre todo a aportar algo al
entorno, por ejemplo una comunicaci贸n, quiz谩s
acerca de un producto nuevo o renovado, acerca de una situaci贸n interna
o externa o acerca de las condiciones de un
mercado determinado.

b) Por una multiplicidad de situaciones en el entorno que resultan
funcionalmente equivalentes, como cuando
alguien comunic贸 algo acerca del mercado en que la organizaci贸n tiene
participaci贸n, o bien existen modificaciones
ostensibles en indicadores concretos sectoriales o regionales, eventos
pol铆ticos que trastornan las condiciones de
operaci贸n, nuevas regulaciones o flujos financieros provenientes del
exterior.

c) Por disposiciones internas posibles de sustituci贸n para reaccionar con
seguridad frente a determinados
problemas del entorno. Ejemplo de esta situaci贸n es cuando aumentan o
disminuyen los costos de producci贸n de un
producto y eso afecta las ventas, lo que acarrea movimientos en el
mercado y posibles cambios en quienes compran
los productos.

Cabe aclarar que una funci贸n no es un efecto a ser logrado sino un
esquema regulador de sentido, el cual organiza un
谩mbito de comparaci贸n de efectos equivalentes (Luhmann, 2005). Con esto
pueden llegar a comparase sistemas que
aparente o externamente pueden no ser iguales. Asimismo, la funci贸n de
la construcci贸n de un sistema (o una
organizaci贸n) es la reducci贸n de la complejidad, dado que todo sistema
siempre es menos complejo que el entorno;
el sistema surge en la reducci贸n de la complejidad, lo que quiere decir
que todo sistema emerge teniendo como
condici贸n de posibilidad a la complejidad.

As铆, en el primer caso, se tratan de ofertas, planteamientos, eventos o
productos concretos que derivan de la
operaci贸n de la organizaci贸n y que van dirigidos al entorno, a un 谩mbito de
茅ste, a un mercado quiz谩s, a un ambiente
determinado, a un medio id贸neo. Aqu铆 es relevante hacer notar que esas
necesidades propias de la organizaci贸n son
vistas, analizadas, 聯observadas聰 por ella misma, lo que quiere decir que la
necesidad es definida y atendida por 茅sta.

En el segundo caso, son influencias, comunicaciones, productos u ofertas
que vienen del entorno, pero que para la
organizaci贸n le resultan funcionalmente equivalentes, es decir, que esas
influencias implican para la organizaci贸n
que 茅sta debe efectuar una operaci贸n dada porque existe en ella algo
que la conecta con esas influencias,
comunicaciones, productos u ofertas. N贸tese que en este segundo caso, es
la organizaci贸n quien ve, analiza,
聯observa聰 esas influencias provenientes del entorno externo a 茅sta.

Los casos primero y segundo anteriormente presentados, corresponden a
una operaci贸n en la cual es la organizaci贸n
quien observa, o las condiciones internas de su operaci贸n, o las
condiciones externas de su actividad, de modo tal que
esta 聯observaci贸n聰 corresponde a una observaci贸n de la propia
organizaci贸n o a una observaci贸n del entorno. Ambas
observaciones requieren, a su vez, que la organizaci贸n ejecute una
operaci贸n, precisamente la operaci贸n de
observaci贸n.

Respecto al tercer caso, se trata de reaccionar frente a una inminente
influencia proveniente del entorno que,
adem谩s, conecta con las condiciones en las cuales opera la organizaci贸n.
En este supuesto, la organizaci贸n opera
porque opera el entorno, sea negativa o positivamente; tambi茅n pudiera
suceder que una reacci贸n del entorno a una
operaci贸n de la organizaci贸n, requiera de una nueva operaci贸n de 茅sta
porque reaccion贸 el entorno. Hay una especie
de complicidad funcional entre sistema y entorno que es captada,
simult谩neamente, por la organizaci贸n.

En estos tres aspectos de la diferencia entre sistema y entorno, o sea
entre organizaci贸n y entorno, hay tres tipos
diferentes de observaci贸n: la observaci贸n de las condiciones internas; la
observaci贸n de las condiciones externas a la
organizaci贸n; y la observaci贸n de la reacci贸n que debe tener la
organizaci贸n a una influencia del entorno, sea por los
efectos de la operaci贸n de la organizaci贸n sobre el entorno o por la
influencia directa del entorno.

Como se aprecia, estas tres modalidades corresponden a tres estados que
el sistema debe ser capaz de registrar,
esto es, cada organizaci贸n debe contar internamente con dispositivos de
observaci贸n que le permitan observar sus
condiciones de operaci贸n, observar las condiciones del entorno y observar
sus reacciones ante est铆mulos directos del
entorno. En el primer caso, se tratan de dispositivos internos para la
observaci贸n interna; en el segundo, de
dispositivos internos para la observaci贸n externa; en el tercero, de
dispositivos de observaci贸n interna y externa.
Seg煤n estas modalidades de observaci贸n, puede hablarse que al menos
deben existir dispositivos internos para la
autoobservaci贸n, para la observaci贸n del entorno y para la reacci贸n ante
eventos internos/externos, lo que lleva a las
siguientes referencias sist茅micas: primera, la diferencia entre observaci贸n
interna/organizaci贸n (autoobservaci贸n);
segunda, la diferencia entre observaci贸n interna/entorno (observaci贸n del
entorno); tercera, la diferencia entre
observaci贸n interna-externa/entorno (observaci贸n de la reacci贸n en la
diferencia organizaci贸n/entorno).

Se帽ala Luhmann que las equivalencias del funcionalismo 聯son la
contraparte operativa frente al gradiente de
complejidad entre entorno y sistema, sin el cual no ser铆a posible ni
tendr铆a 茅xito la correspondiente percepci贸n de la
realidad聰 (Niklas Luhmann, 1998, p. 172). As铆, frente a la complejidad de la
organizaci贸n se opera a trav茅s de la
diferencia entre observaci贸n interna/organizaci贸n; frente a la complejidad
del entorno, a trav茅s de la diferencia
entre observaci贸n interna/entorno; finalmente, frente a la reacci贸n
interna por influencias externas se observa
mediante la diferencia entre observaci贸n interna-externa/entorno. En
todos los casos, se presenta la diferencia
sistema/entorno, de donde se sigue que es desde el interior del sistema
(la organizaci贸n) donde se genera esta triple
visi贸n que observa la organizaci贸n, el entorno y la relaci贸n
organizaci贸n/entorno. Esto cuestiona la existencia de una
zona 聯desconocida聰 o, por lo menos, cuestiona el hecho de que esa zona
se comprenda aisladamente. De aqu铆 se
sigue que cuando intentamos comprender esa zona que con nuestro
actuar se aleja de nuestra comprensi贸n, al ser
desarrollada la paradoja la zona 聯desconocida聰 desaparece y se redefine
en tres observaciones: interna, externa e
interna-externa, las tres guiadas y operadas desde lo interno, desde la
organizaci贸n.



4. Observaci贸n y equivalencias funcionales.

Cuando intentamos, desde el entorno al sistema, desde el entorno
externo a la organizaci贸n, analizar u observar a la
organizaci贸n, lo que hacemos es construir dispositivos de observaci贸n para
observar, a su vez, los tres dispositivos de
observaci贸n que utiliza una organizaci贸n determinada. Convertimos
nuestro observar en una operaci贸n de observaci贸n
de segundo grado, lo que supone contar con esos dispositivos de
observaci贸n de las observaciones de primer grado
que realiza la organizaci贸n. Mediante este mecanismo, podemos hacer a la
organizaci贸n objeto de observaci贸n
cient铆fica y orientar estas observaciones a describir y comprender el
sentido de las observaciones utilizadas por la
organizaci贸n. Las observaciones cient铆ficas aparecer谩n en el entorno de la
organizaci贸n y para las observaciones
cient铆ficas la organizaci贸n fungir谩 como entorno. De este modo, como
puede colegirse, entre organizaci贸n y
observaciones cient铆ficas podr谩n existir equivalentes funcionales, los
cuales podr谩n tratarse de observaciones
cient铆ficas para examinar las observaciones internas, externas e internas聳
externas de la organizaci贸n, todas operadas
desde las observaciones cient铆ficas. La observaci贸n fungir谩 como ese
equivalente funcional necesario entre
organizaci贸n y ciencia de la organizaci贸n.

Hablar de que m谩s all谩 de la organizaci贸n hay una zona desconocida,
implica hablar de que esa zona desconocida es
marginal. Por eso nosotros proponemos no hablar de ese 聯m谩s all谩聰 como
factor residual. Por el contrario, ese m谩s
all谩 es el entorno de la organizaci贸n y de forma constitutiva hace unidad
con la organizaci贸n, la unidad de una
diferencia, la unidad de la diferencia entre organizaci贸n y entorno.

Bajo esta noci贸n es posible reespecificar ese planteamiento de una zona
desconocida y reformularlo en t茅rminos de
la diferencia entre organizaci贸n y entorno. Podemos hablar as铆 no ya de
desaf铆os de las organizaciones sino de la
construcci贸n de 5 equivalente funcionales que permitan: i) orientarse
hacia el entorno, ii) observar el entorno
externo a la organizaci贸n, iii) observar el entorno interno a la organizaci贸n,
iv) mantener una actitud hacia el riesgo,
el peligro y el futuro y v) construir los dispositivos que permitan operar las
anteriores observaciones.

Orientarse hacia el entorno significa la oportunidad para la organizaci贸n de
mantener actualizada su identidad, puesto
que el entorno se comprende como condici贸n previa de la identidad de la
organizaci贸n.

Observar el entorno, tanto el entorno interno a la organizaci贸n como el
entorno externo a 茅sta, implica la generaci贸n
constante de la temporalidad de la organizaci贸n, puesto que a trav茅s de
ambas observaciones la organizaci贸n puede
continuar con sus operaciones con respecto a un antes y un despu茅s, que
el entorno actualiza cuando se le observa.

El considerar el riesgo, el peligro y el futuro quiere decir hacerse cargo
de las consecuencias de las decisiones
tomadas por la organizaci贸n, atender a las influencias que provienen del
exterior comprendidas como peligros y tratar
de poner en pr谩ctica una actitud proactiva, no s贸lo de reacci贸n frente a
las adversidades, sino de previsi贸n acerca
del futuro, por ejemplo mediante escenarios que describan riesgos y
peligros.

Observar requiere dispositivos de observaci贸n. Esta tarea es quiz谩s la m谩s
importante, puesto que de la calidad de los
dispositivos depende la calidad de las observaciones. No puede perderse
de vista que la observaci贸n es una operaci贸n
y que los dispositivos de observaci贸n son operaciones que permiten sacar
una conclusi贸n acerca de lo observado, lo
que habla precisamente de qui茅n observa qu茅 cosa. De ah铆 que observar
requiera una observaci贸n, una operaci贸n de
observaci贸n que requiere un observador. Con ello, la organizaci贸n queda
comprendida como un observador m谩s,
entre otros, que utiliza para observar operaciones de observaci贸n. As铆 que
cada determinaci贸n efectuada por una
organizaci贸n 聯presupone un acto de reducci贸n聰; adem谩s, cada
observaci贸n, descripci贸n y conceptualizaci贸n de lo
determinado por la organizaci贸n, 聯exige una indicaci贸n referencial al
sistema en donde algo est谩 determinado como
momento del sistema o como momento de su entorno. Cada cambio en un
sistema significa un cambio en el entorno
de otros sistemas; cada aumento de complejidad en un punto conlleva
aumento de complejidad del entorno para
todos los dem谩s sistemas聰 (Luhmann, 1998, p. 173).

Frente al entorno, la organizaci贸n puede ser capaz de definirse, de
autodefinirse y reorientar sus operaciones. Una
reducci贸n es aqu铆 un punto de vista abstracto de la propia organizaci贸n
acerca de s铆 misma, autoobservaci贸n que sirve
de base para mantener su autonom铆a con respecto al entorno. Con ello, la
organizaci贸n prepara el camino para que
desde el entorno o desde la organizaci贸n, algo pueda atribuirse a 茅sta o al
entorno. As铆, la organizaci贸n se hace y
define de manera constitutiva con respecto al entorno, ya 茅ste est谩
presupuesto por aqu茅lla, pues es de lo que se
diferencia.

La diferencia organizaci贸n/entorno permite que las observaciones puedan
ser atribuidas a la organizaci贸n o al
entorno, o bien a una correlaci贸n del tipo 聯causa-efecto聰 entre
organizaci贸n y entorno, lo que podr铆a fortalecer las
tareas de control y preparar las actividades de aprendizaje. Tal vez la
principal utilidad es que la organizaci贸n
disponga de una regulaci贸n de sus operaciones al referirlas como
autoobservaci贸n, observaci贸n externa u observaci贸n
interna-externa. El sentido de las acciones de la organizaci贸n puede
dirigirse al entorno, pero su emplazamiento est谩
asegurado mediante reglas que la propia organizaci贸n fija. Pero todo esto
es posible, porque no s贸lo se reconoce que
la organizaci贸n es un observador, sino que es un observador capaz de
operar observaciones de autoobservaci贸n, de
donde se sigue que la organizaci贸n es capaz de autoobservarse con
respecto al entorno, lo que rompe la falacia de
una zona desconocida, pues es desde el interior de cada organizaci贸n que
se puede modificar el entorno e, incluso,
tener una observaci贸n de 茅ste.

Aqu铆 observar no es adquirir conocimiento, ni una actividad anal铆tica. Es
m谩s bien aplicar una distinci贸n, una distinci贸n
tal que diferencie a la organizaci贸n de su entorno, que mantenga la
identidad de la organizaci贸n, cualquiera que 茅sta
sea, dentro de l铆mites precisos, los cuales no ser谩n f铆sicos ni
institucionales sino de sentido, siempre con respecto al
entorno. Pero la unidad organizaci贸n/entorno no se rompe, no se fractura,
no se cesa porque la organizaci贸n se
autodefina. M谩s bien, lo que sucede es que la organizaci贸n repite dentro
s铆 la diferencia entre organizaci贸n y
entorno, y entonces la organizaci贸n puede tomar distancia de s铆 misma y
romper esa paradoja de la cual partimos. Al
introducir la diferencia organizaci贸n/entorno dentro de la organizaci贸n, la
organizaci贸n puede ganar en complejidad y
construir entonces un repertorio de equivalencias funcionales para
desarrollar su complejidad interna, observar la
complejidad externa y observar los v铆nculos internos-externos.




Bibliograf铆a.

Marcelo Manucci, Contingencias, 5 desaf铆os de cambio para una nueva
d茅cada, Editorial Norma, Colombia, 2010.
Niklas Luhmann, Sistemas sociales. Lineamientos para una teor铆a general,
Editorial Anthropos en coedici贸n con UIA y
PUJ, Espa帽a, 1998.
Niklas Luhmann, El derecho de la sociedad, Editorial Herder, M茅xico, 2005.
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