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MI蒖COLES, 13 de Diciembre de 2017
Ricardo Caballero - Si no me preguntan lo s茅...
27 de Junio de 2012
La planeaci贸n, el observador y el sistema organizacional.
Presentamos a la planeaci贸n bajo la mirada del observador que
construye escenarios y los
vincula con decisiones que crean redes y sistemas.
Introducci贸n

En este art铆culo presentamos una noci贸n de la planeaci贸n desde la
perspectiva del observador y, con 茅sta,
observamos los escenarios como pantallas proactivas de la planeaci贸n. Este
planteamiento nos conduce
directamente a la relaci贸n entre decisi贸n y planeaci贸n, el cual analizamos
distinguiendo el decidir y el
planificar, pero remiti茅ndolos bajo el com煤n denominador de equivalentes
funcionales. As铆, enumeramos las
consecuencias para el organizar y la relaci贸n entre las crisis y la
planeaci贸n.

Las perspectivas te贸ricas sociales, desde hace por lo menos tres d茅cadas,
han registrado avances notables que
se han ido absorbiendo paulatinamente en los diversos campos del
conocimiento. Entre 茅stos, debemos contar,
en mi opini贸n, la superaci贸n del enfoque de sujeto y objeto, as铆 como de
la orientaci贸n instrumental que
permit铆a hacer alusi贸n a la naturaleza, a la raz贸n o a la verdad, a fin de
encontrar alguna adecuada conexi贸n
entre ambos. Sin embargo, la superaci贸n del enfoque sujeto y objeto no
ha sido f谩cil, pues ha supuesto no s贸lo
el reemplazo del sujeto por la perspectiva de un observador, sino la
formulaci贸n de una paradoja.

聯En esta propuesta el sujeto es reemplazado por el observador y el objeto
por lo observado聟 El observador
reconoce en esta teor铆a una posici贸n m谩s activa, conoce mediante
esquemas de distinci贸n, que ha incorporado
autorreferencialmente y que le permiten establecer diferencias
recibiendo, por tanto, noticias de diferencia.
Observador y observado quedan, por consiguiente, integrados en un acto
creativo del conocimiento, donde 聴sin
embargo聴 permanece un punto ciego inmanente a toda observaci贸n: los
esquemas de distinci贸n utilizados por el
observador. Estos esquemas de distinci贸n pueden ser, a su vez, vistos por
el observador de segundo orden,
aqu茅l que observa a un observador observando, pero 聴nuevamente聴 este
observador de segundo orden no
puede ser testigo de sus propios esquemas de distinci贸n聰 (Dar铆o Rodr铆guez
Mansilla, 1997, p. IX).

En efecto, distinguir entre sujeto y objeto a煤n se puede tomar como
referencia, si por sujeto se comprende a un
observador que, al observar, no puede observarse a s铆 mismo observando.
Es decir, el sujeto ya est谩 incluido en
lo observado. Para observarse a s铆 mismo requerir谩 de otra observaci贸n.
As铆, se trata de una unidad. Mejor dicho,
la unidad de una distinci贸n, la cual es usada cada vez que se observa y
que no puede aparecer en la distinci贸n
misma. La unidad de una distinci贸n que se contradice a s铆 misma, una
paradoja, que es a su vez el propio
observador observado, que no puede observarse a s铆 mismo mientras
observa.



1. La planeaci贸n y la perspectiva del observador.

Por supuesto que no todo observador es un planificador. Pero quien lleva
a cabo un proceso de planeaci贸n se
convierte en un observador y traduce, en t茅rminos de observaci贸n, su
proceso planificador. Por eso en materia
de planeaci贸n el hallazgo arriba enunciado ha marcado un hito.

La noci贸n cl谩sica ve铆a en la planeaci贸n una especie de v铆nculo creativo
que llevaba el presente al futuro desde
el presente. Era el ejercicio de un sujeto tratando de darle forma al
objeto, a fin de llegar a 茅l. La planeaci贸n
era el medio. Pero hab铆a un divorcio entre uno y otro, divorcio que deb铆a
ser disuelto precisamente mediante un
proceso de planeaci贸n que vinculaba al sujeto (diagn贸stico y estrategia) y
al objeto (objetivos y metas). As铆,
cuando se mov铆a el planificador (iba al encuentro de su objeto mediante
estrategias), su horizonte de planeaci贸n
parec铆a no moverse con 茅l. La planeaci贸n aparec铆a como un conjunto de
reflexiones que a manera de conjetura
hac铆a las veces de un proceso normativo que fijaba objetivos, metas y una
base de diagn贸stico que, al
compararse con los elementos anteriores, daba como resultado un
conjunto de estrategias amoldadas a la
complejidad de los objetivos y las metas. Sin embargo, no hab铆a un
camino, un proceso, una red o un complejo
que permitiera atar los distintos elementos y convertirlos en un sistema
capaz de poner en funcionamiento la
perspectiva de un observador, que al distinguirse de su entorno
permitiera distinguir, a la vez, la distinci贸n
utilizada como distinci贸n, en comparaci贸n con otras distinciones y, sin
embargo, en una perspectiva abierta y
entendida como una unidad. La unidad de una distinci贸n, la unidad que se
dinamiza conjuntamente con el
planificador a trav茅s de su distinci贸n.

La planeaci贸n ha significado entonces una vuelta a andar sobre los mismos
pasos, reinterpret谩ndolos mediante
enfoques diferentes. Los elementos de la planeaci贸n, como los objetivos,
las metas, el diagn贸stico y las
estrategias, en las formulaciones m谩s modernas y modernizadas, siguen
apareciendo de manera fehaciente. La
planeaci贸n sigue siendo la plataforma para enfrentar el futuro,
caracterizarlo y tratar de estudiarlo a partir del
presente, pero con una modalidad esencial. Ya no se trata del impulso de
llevar el presente al futuro; por el
contrario, se trata adem谩s de traer al presente el futuro, lo que supone
previamente construirlo, intuirlo,
describirlo. Para ello se ha creado la prospectiva y, con 茅sta, el 茅nfasis en
la estrategia, la que llev贸 a la
recuperaci贸n de la acci贸n, misma que remite a una estructura significativa
en la decisi贸n.

El ir de la planeaci贸n a la acci贸n pasa por los procesos decisorios, pues la
decisi贸n conecta una acci贸n a un
conjunto de opciones y 茅stas se remiten a un conjunto de escenarios que
pueden marcar la pauta para la
planeaci贸n. As铆, el horizonte de planeaci贸n se mueve simult谩neamente
con el planificador y 茅ste puede mover
su horizonte. De este modo, es el escenario, el imaginario, la intuici贸n
creativa, la realidad so帽ada, lo que
mueve al planificador, le otorga sentido a los elementos para la formaci贸n
de la estrategia y le confieren un
gradiente de complejidad que le permite marcar pausas, ir r谩pido o lento,
crear un tiempo para su actuar,
distinguir el tama帽o y sentido de los objetivos, determinar con mayor
precisi贸n las metas respecto a un ideal y
diagnosticar, no ya un pasado o un presente imposible de diagnosticar, sino
los elementos de una realidad a
alcanzar. En otras palabras, la planeaci贸n ya no inicia necesariamente con
un diagn贸stico al que le sigan
objetivos, metas y estrategias, sino que puede tener lugar como un
suceso, como un evento o una posibilidad en
el marco de un ideal alcanzable, una visi贸n construida, una situaci贸n
deseada, un producto querido, una
transformaci贸n pensada; estas imaginaciones o resortes estructurales para
el cambio, que act煤an como reflexi贸n,
pueden presentarse bajo la forma de un diagn贸stico adelantado, el cual se
convertir铆a en factor de contraste,
en elemento de comparaci贸n, en realidad emergente que posibilita
identificar y definir problemas, abordar los
aspectos de las estrategias y dejar ver objetivos y metas.

Seg煤n este razonamiento, la planeaci贸n cumple una funci贸n no s贸lo
objetiva y social sino temporal, puesto que
debe permitir la asociaci贸n estructurada entre la realidad y los ideales
que puedan trazarse los planificadores,
los cuales ya no representan s贸lo una opini贸n en un concierto
determinado, sino que se convierten en una voz
que intenta edificar una distinci贸n que busca distinguirse entre otras. La
simple enunciaci贸n de objetivos, que
siempre debe marchar en una perspectiva futura, convoca la realizaci贸n
de una meta tangible, que puede
implicar problemas de costos e ineficiencias, y la actuaci贸n de alguien
para lograr esa meta, a pesar de los
conflictos con los cuales habr谩 de enfrentarse. Sin embargo, el objetivo se
vuelve sobre s铆 mismo, puesto que
necesita convertirse, adem谩s de evento objetual y social, en experiencia
temporal v谩lida para los eventos de
car谩cter real y social. En otras palabras, el objetivo debe tener un
contraste de futuro consigo mismo, Tal
funci贸n la realizan los instrumentos de la prospectiva, en particular los
escenarios.



2. Los escenarios como pantallas proactivas de la planeaci贸n.

La construcci贸n de escenarios, bajo las t茅cnicas y herramientas de la
prospectiva, se convierte en una condici贸n
de posibilidad de la planeaci贸n que, a su vez, crea condiciones para la
organizaci贸n y, en particular, para dar
viabilidad a las decisiones. Exploremos la primera parte de esta tesis en
este ep铆grafe y la segunda parte en el
siguiente.

En efecto, los escenarios son pantallas que permiten una fina
autoselecci贸n de horizontes utilizados por la
planeaci贸n, los cuales act煤an como repertorios de comparaci贸n en los
cuales los objetivos pueden probarse. Con
los escenarios y a trav茅s de una selecci贸n de objetivos, la planeaci贸n
puede tematizarse a s铆 misma y mostrar
sus particularidades, puesto que puede comparar entre 茅stos y decidir
basarse en uno de ellos y, a partir de
ah铆, en un conjunto de objetivos que se estructuran seg煤n el escenario.
Sin embargo, los escenarios no son s贸lo
construidos, usados y desechados; por el contario, se quedan ah铆, como
puntos de contraste del escenario o
conjunto de escenarios seleccionados, como reservas a las cuales la propia
planeaci贸n puede acudir en busca de
su propia identidad prospectiva, de un cambio repentino, de una nueva
tematizaci贸n requerida o de una acci贸n
contraintuitiva. As铆, como pantallas, los escenarios se ajustan en virtud de
su distinto grado de probabilidad de
ocurrencia, lo que puede desatar combinaciones, selecciones novedosas y
recombinaciones. No es posible pensar
modernamente en la planeaci贸n como un artefacto simplista y pobre
carente de movilidad y dinamismo interno.
De ninguna manera. La planeaci贸n se deja bosquejar a partir de sus
propios elementos constitutivos, los cuales
ella misma selecciona y estructura. Con ello, la planeaci贸n ya no es
referencia ontol贸gica; es mucho m谩s que
eso, es una referencia que crea sus pantallas de autoselecci贸n para
probar sus objetivos, darle vida y realidad a
las metas y ofrecer a las estrategias caminos formales de acci贸n.

La planeaci贸n se crea, con base en avistamientos de futuro, de un futuro
tra铆do al presente bajo la forma de
realidades imaginadas y edificadas en el futuro, panoramas que crean el
medio ambiente con el que 茅sta
trabaja, lo que le permite comparar entre s铆 dos sucesos futuros como
equivalentes funcionales, es decir, como
pantallas de una realidad virtual que puede guiar, sin embargo, a la
realidad. Dicha realidad virtual se realiza
mediante decisi贸n, puesto que con cada punto de comparaci贸n hay que
tomar una decisi贸n, y mantenerla como
realidad que se decidir谩 o como decisi贸n que en alg煤n momento habr谩
decidirse en distintos tiempos.

Los escenarios son elementos para la planeaci贸n, puesto que s贸lo
mediante una descripci贸n del futuro puede
crearse un futuro; pero siendo construcciones subjetivas pueden preparar
el camino para que la planeaci贸n
pueda darse una base objetiva que permita edificarse como sistema. La
planeaci贸n, mediante escenarios, puede
crear los propios elementos para convertirse en planeaci贸n, lo que
significa que la planeaci贸n tematiza la
realidad que aborda mediante un mecanismo de distinci贸n llamado
escenario, con base en el cual crea una
distinci贸n que puede identificarla como planeaci贸n. Con ello, otros
observadores, otros sistemas de planeaci贸n,
sabr谩n que est谩n frente a un sistema de planeaci贸n que se ha tematizado
como tal y se ha presentado bajo una
distinci贸n construida con escenarios.

Los escenarios se convierten, como vimos, en ejes de comparaci贸n de la
planeaci贸n. Con ello, ya no se trata de
un ejercicio subjetivo basado en una noci贸n ontol贸gica. Por el contrario,
gracias a los escenarios, la planeaci贸n
puede contrastarse con ella misma, es decir, tener como punto de
referencia central su propia valoraci贸n,
incluso ex ante. Asimismo, la planeaci贸n permite autoajustarse, a partir de
los objetivos, a las metas y a las
estrategias y, con ello, automodelarse hacia el futuro. 驴C贸mo? Mediante la
estructura significativa que
constituyen las decisiones.



3. Decisi贸n y planeaci贸n.

Dijimos en el anterior apartado que la construcci贸n de escenarios, bajo las
t茅cnicas y herramientas de la
prospectiva, se convierte en condici贸n de posibilidad de la planeaci贸n;
adem谩s, que la planeaci贸n crea
condiciones para ella misma y para la organizaci贸n, en particular, para las
decisiones y 茅stas, a su vez, son el
material indispensable para hacer efectiva la planeaci贸n. En este apartado
examinaremos esta idea, para lo cual
se hace necesario reflexionar la relaci贸n entre decisi贸n y planeaci贸n,
analizando primero brevemente la decisi贸n
y, posteriormente, las implicaciones para la planeaci贸n.



3.1. El decidir.

No es posible confundir acci贸n con decisi贸n. Hay que hacer una clara
diferenciaci贸n entre una y otra, pues suele
pensarse que decidir es un proceso de reflexi贸n por medio del cual se
prepara una acci贸n que ejecutar谩 la
decisi贸n 聴como si la decisi贸n estuviese subordinada a la decisi贸n聴. Detr谩s
de esta idea se encuentra el supuesto
de congruencia o secuencia entre una decisi贸n y una acci贸n, de acuerdo
con el cual a cada decisi贸n corresponde
una acci贸n y cada acci贸n supone la toma de decisi贸n. Este par
decisi贸n/acci贸n como congruencia o secuencia es
enga帽oso, puesto que no necesariamente se decide para actuar y, por otro
lado, no toda acci贸n proviene de una
decisi贸n.

As铆, contrario a este supuesto de congruencia o secuencia, la organizaci贸n
rompe con esta manera de mutua
correspondencia entre decisi贸n y acci贸n y, en su lugar, diferencia
complejos de decisi贸n, a los cuales les falta
una correlaci贸n de punto por punto en acciones. Lo anterior significa que
no hay para cada decisi贸n una acci贸n y
que el actuar no corresponde siempre a un decidir.

Para diferenciar entre acci贸n y decisi贸n se utilizan los criterios de
identificaci贸n y contingencia. Por un lado, la
acci贸n se conoce por la imputaci贸n a un portador, y se consideran como
dadas o esperadas. Las acciones tienen
su identidad en el desarrollo de un acontecer determinado. La decisi贸n,
por el contrario, se identifica en la
elecci贸n entre varias posibilidades, varias alternativas, elecci贸n que se
documenta en la alternativa escogida
pero que no consiste en la alternativa escogida. As铆 que el problema
empieza con la elecci贸n.

Vale la pena detenerse en este problema. La elecci贸n, una elecci贸n que
se toma entre un abanico de opciones,
no puede confundirse ni tratarse como si fuera decisi贸n. Al elegir se
escoge entre alternativas y la elecci贸n
debe ser v谩lida como alternativa, como una alternativa entre otras, esto
es, se elige entre varios caminos. Cada
alternativa, que implica la definici贸n de una ruta, un camino o una opci贸n
que cumple con una determinada
funci贸n, requiere de una decisi贸n. Al decidir, lo que se hace es distinguir
una de las posibles alternativas, pero
las alternativas restantes no desaparecen, pues siguen formando una
relaci贸n de la diferencia de las
alternativas.

Un concepto abstracto de decisi贸n se formula en torno a la doble unidad
que 茅sta representa:

a) la unidad de la relaci贸n de las diferencias de las alternativas
planteadas en un 谩mbito de decisi贸n y
b) la unidad protagonizada por la alternativa que resulta escogida
mediante elecci贸n.

Lo que describe esta doble unidad es el proceso, el paso, el tr谩nsito, la
sustituci贸n de una unidad por otra, pero
no como puntos dispuestos en el tiempo 聴primero una unidad y luego la
otra聴 sino como la traducci贸n de una
unidad expresada en otra unidad: el traspaso de la unidad b) por la unidad
a).

Esto quiere decir dos cosas. En primer lugar, que si la decisi贸n tiene doble
unidad, la unidad a) responde a la
constelaci贸n de todas las alternativas destacadas por un 谩mbito de
decisi贸n, y la unidad b) responde a que la
alternativa escogida tendr谩 efectos posteriores a su elecci贸n cuando sea
acci贸n. Por eso el decidir puede
concebirse como el pasar de la incertidumbre (qu茅 alternativa escoger o
elegir) al riesgo (qu茅 pasar谩 cuando
ponga en pr谩ctica la decisi贸n, es decir, cuando act煤e). En segundo lugar,
que la unidad a) puede formar, en
cuanto a su 谩mbito de decisi贸n dispuesto como varias alternativas, una
estructura significativa para la
organizaci贸n; adem谩s, que la unidad b) puede formar con otras
alternativas elegidas por otras decisiones
dispuestas en 谩mbitos de decisi贸n diferentes, un complejo tal que cada
alternativa tenga existencia simult谩nea
con otras tantas alternativas elegidas, dando con ello a la decisi贸n una
perspectiva en el tiempo, un momento
de coordinaci贸n de alternativas elegidas, porque podr谩 establecer el
momento espec铆fico entre un antes y un
despu茅s de una alternativa, en relaci贸n con otra u otras alternativas
existentes.

Como puede verse, la decisi贸n tematiza su propia contingencia y logra
unidad al definirse de forma clara. La
unidad de la decisi贸n es la relaci贸n ajustada entre alternativas. La
identidad de un acto de decisi贸n no est谩 s贸lo
en la alternativa escogida, sino que se perfila contra el horizonte de otras
posibilidades, de entre las cuales la
alternativa escogida fue seleccionada. As铆 que las alternativas
contempladas en su momento en la evaluaci贸n del
谩mbito de una decisi贸n y no escogidas como alternativa, pueden hacer
cambiar la calidad de una decisi贸n cuando
alguna alternativa olvidada surge repentinamente y debe ser
posteriormente interpretada.

Como se observa, las decisiones son m谩s sensibles al contexto que las
acciones, debido a que tematizan su
contingencia, lo que quiere decir que las decisiones autoconstruyen sus
elementos y los procesan de tal manera
que una elecci贸n es, simult谩neamente, la elecci贸n misma y una
alternativa entre otras muchas alternativas.
Son, por eso, menos estables, m谩s afectables por el transcurso del
tiempo, porque puede ser variada la
constelaci贸n de alternativas, redefinido el 谩mbito de la decisi贸n y
cambiada de contexto. Las acciones provienen
de una interpretaci贸n como decisiones, por lo tanto son imputadas a
alguien que decidi贸.

A partir de un concepto abstracto de decisi贸n se plantea el problema de
que, si bien la decisi贸n se descompone
en varias alternativas y que, de entre 茅stas, debe escogerse una como la
elegida por cargar con el riesgo de la
decisi贸n, 茅sta debe asegurarse su pretensi贸n de ser unidad para que
pueda conectarse con otras decisiones que
tambi茅n se descomponen en alternativas y cargan su riesgo en la
alternativa elegida. Con este procedimiento se
llega al planteamiento de que la decisi贸n se oriente m谩s all谩 de su
ganancia de racionalidad para que tenga
conexi贸n con los problemas reales del mundo de la sociedad, es decir,
que la decisi贸n se conecte con la
organizaci贸n y permita a 茅sta, mediante conexiones y movimientos
internos, mantener relaciones con el entorno.
De otro modo, si la decisi贸n es vista s贸lo como artefacto de racionalidad, se
pierde su atributo de servir de
conexi贸n con el tiempo y permitir que las organizaciones mediante
decisi贸n aten al tiempo desde dentro de sus
estructuras, por ejemplo a manera de planeaci贸n.

La noci贸n general de decisi贸n dispuesta sobre la base de la organizaci贸n,
como lugar en el que la decisi贸n puede
desplegar su doble unidad, lleva al planteamiento de la complejidad y al
tema de la complejidad organizada.
Aqu铆 la tesis central es que la decisi贸n, adem谩s de ser un mecanismo de
racionalidad, dispuesto sobre la base de
un 谩mbito compuesto por varias alternativas, representa, como fen贸meno
que integra una doble unidad, la base
concreta para considerar a la decisi贸n como elemento de que est谩n
compuestas las organizaciones.

La decisi贸n es horizonte de alternativas y en su unidad es elemento de las
organizaciones y, con 茅stas, de la
planeaci贸n. Si la decisi贸n puede permanecer en unidad, entonces puede
ser premisa de otras decisiones, puede
facilitar o impedir el surgimiento de otras decisiones, y asumir y reflejar
una funci贸n que ate al tiempo al marcar
en su existencia un presente que diferencia el pasado del futuro. Unidad,
relaci贸n y tiempo expresan los
papeles que la decisi贸n puede tomar en la organizaci贸n: como unidad se
convierte en elemento de la
organizaci贸n, como relaci贸n debe tener un comportamiento selectivo que
la conecte con una perspectiva
temporal. Es en estos aspectos que la decisi贸n es capaz de permitir un
proceso que enfatice con la continuidad
de una decisi贸n hacia otra, la discontinuidad en el tiempo de las
decisiones.

Unidad que puede expresarse, de este modo, en la unidad de un proceso
de planeaci贸n, el cual se presenta
como una relaci贸n de diferentes decisiones que atan el tiempo en torno a
un tiempo atrapado bajo la forma de
un escenario. Bajo estas condiciones, la decisi贸n puede incluso adoptar la
forma de un conjunto de escenarios
que, como escenarios alternativos, pueden alimentar un proceso de
decisi贸n y ser, ellos mismos, la base sobre la
cual se plantee un 谩mbito de decisi贸n, el cual ser谩 sustituido al elegirse,
de entre los diferentes escenarios, el
escenario que cargar谩 con el peso del riesgo de volverse escenario
elegido.

Lo que posibilita a la planeaci贸n, como vemos, es la posibilidad de ver en
la planeaci贸n una aplicaci贸n de la
decisi贸n, y de ver en los escenarios una forma distinta de alternativas,
contra las cuales la planeaci贸n
seleccionar谩 una para convertirla en la base para la definici贸n de
objetivos, metas y estrategias. La planeaci贸n,
como una decisi贸n de distinto nivel de complejidad, permitir谩 definir para
un escenario seleccionado un
conjunto de escenarios, y dar谩 a la planeaci贸n una base amplia de
confrontaci贸n de escenarios.

Este cambio de visi贸n en la decisi贸n en su nexo con las organizaciones y
con la planeaci贸n resulta fundamental,
sobre todo si se la deja de considerar s贸lo como espacio en el cual la
vinculaci贸n entre fin y medio es pieza
central de racionalidad y, m谩s all谩 de este espacio, se la considera
adem谩s como elemento que puede
permanecer en unidad consigo misma para permitir relaciones con otras
decisiones, con la planeaci贸n, con el
futuro y dar sentido al tiempo.

La decisi贸n desde dentro de s铆 misma es ese complejo de alternativas, en
el cual, una de 茅stas es escogida
mediante elecci贸n para que pruebe que puede cargar con el peso total
de la decisi贸n y represente, por decirlo
as铆, el riesgo del decidir a partir de la incertidumbre. Ese complejo de
alternativas supone una descomposici贸n
de la decisi贸n. Empero, tal desagregaci贸n del horizonte de la decisi贸n no
implica necesariamente que 茅sta y su
谩mbito que es planteado a trav茅s de ella, con la elecci贸n de una
alternativa se pierda. As铆, aunque es elegida
una alternativa, eso no obsta para que el conjunto de alternativas con
base en las cuales fue comparada la
alternativa que fue escogida, permanezcan con el 谩mbito de decisi贸n
siendo unidad. Esta unidad de la decisi贸n
es la otra cara de 茅sta, es el otro lado del complejo de alternativas, es el
谩mbito que puede observar un
observador externo.

Esta unidad de decisi贸n no tiene que ver con el contenido espec铆fico del
decidir, no tiene que ver con el decidir
en el marco estrecho de una determinada circunstancia descrita por un
problema concreto o por un proceder
determinado con la planeaci贸n de un 谩mbito determinado; m谩s bien, tiene
que ver con un decidir a trav茅s de
las relaciones con otras decisiones, relaciones montadas hacia un posterior
decidir o vinculadas con un decidir
anterior. Esto quiere decir que las decisiones no son s贸lo simples
complejos de alternativas dispuestas para
reflexionar acerca de un problema particular. M谩s all谩 de esta estrecha
concepci贸n, las decisiones, al
representar un decidir anterior y posterior, tienen la caracter铆stica de ser
sucesos, acontecimientos, los que
como tales son tambi茅n tematizados como contingentes, como momentos
que pudieron ser de otro modo, a
consecuencia de haberse tomado una decisi贸n distinta.

La planeaci贸n proviene de esta caracter铆stica de la decisi贸n, pues la
planeaci贸n puede reflejar un tiempo
presente, un tiempo anterior o ulterior, porque la decisi贸n lo permite,
convirti茅ndose la decisi贸n en factor clave
para la planeaci贸n.

As铆, cada decisi贸n aporta un complejo muy reducido de alternativas,
frente al mundo de las alternativas
ofrecidas por la realidad; esto quiere decir que cada decisi贸n reduce
complejidad, frente a una mayor
complejidad que ofrece la realidad a trav茅s de un amplio espectro de
alternativas. Sin embargo, esta reducci贸n
de complejidad significa, al mismo tiempo, un aumento de complejidad,
puesto que si bien cada decisi贸n
considera s贸lo unas cuantas alternativas, 茅stas se presentan como un
mundo selectivo que ofrece la
construcci贸n de un problema 聴en una organizaci贸n por ejemplo聴, el cual
se desenvolver谩 bajo determinadas
condiciones puestas por una decisi贸n.

As铆, la decisi贸n puede descomponerse en sus elementos constitutivos, por
ejemplo, en las alternativas que la
conforman y que sirven de base para definir todo un 谩mbito de decisi贸n.
Pero ante las dem谩s decisiones se
mantiene con tal, en unidad con su complejo de alternativas. Esto quiere
decir que consigo mismo, o hacia
dentro de una organizaci贸n, la decisi贸n puede descomponerse en sus
elementos cuando as铆 sea requerida; pero
hacia fuera, hacia el entorno externo a la organizaci贸n, o bien hacia otros
entornos internos dentro de una
organizaci贸n, la decisi贸n es una. De esto se sigue que la decisi贸n construye
un mundo selectivo frente al mundo
complejo de alternativas que pueden constituirse en decisi贸n. Como
vemos, se trata de dos mundos que operan
simult谩neamente: un mundo selectivo compuesto de alternativas y un
mundo de alternativas, del cual
selecciona la decisi贸n de manera reducida.

No debemos perder de vista que la decisi贸n ocurre en el medio de
alternativas, las cuales pueden volverse
decisiones y 茅stas, cuando se toman, fueron previamente alternativas. La
decisi贸n selecciona de este mundo de
alternativas aqu茅llas que mejor considere respecto al 谩mbito
problematizado por ella misma. La decisi贸n no
hace desaparecer las alternativas sino s贸lo toma de 茅stas un reducido
espacio que acota su elecci贸n. La decisi贸n
es selectividad precisa, es din谩mica reflexiva que pone ante una situaci贸n
dada un conjunto de opciones que son
susceptibles de ofrecer una soluci贸n a un 谩mbito problem谩tico. Si bien el
decidir al seleccionar alternativas
escoge una opci贸n que le sirve de carta de presentaci贸n, las alternativas
son calificadas de manera diferencial a
juzgar por su potencial resolutorio en un 谩mbito. Cuando observamos una
decisi贸n s贸lo observamos esa
alternativa escogida que porta el decidir total, pero no observamos el
complejo de alternativas al que
pertenece, inscrito en la decisi贸n, en una situaci贸n concreta y en un
谩mbito. Al observar decisiones observamos
el aspecto externo del decidir, el cual forma parte de un entramado de
decisiones que describe una situaci贸n
de complejidad.

El proceso selectivo interno de la decisi贸n opera frente a las relaciones
con otras decisiones, las cuales operan
tambi茅n con este proceso selectivo interno. La decisi贸n es considerada
como una relaci贸n interna medio y fin, un
espacio donde se lleva a cabo una relaci贸n entre efectos que se valoran y
causas que se avizoran, pero es
adem谩s unidad que tiene lugar entre otras decisiones. En un entramado,
red o complejo de decisiones, cada
decisi贸n se convierte en premisa o resultado de otra decisi贸n. Una
relaci贸n interna entre medio y fin, efecto y
causa, puede verse como relaci贸n entre dos diferentes decisiones. Cada
decisi贸n es resumen de un conjunto de
decisiones y al menos para que exista esta relaci贸n de decisiones, deben
existir dos decisiones situadas de
manera simult谩nea una frente a la otra. Esto no significa que a cada
decisi贸n corresponder谩 una acci贸n
determinada, puesto que las acciones podr谩n circunscribirse en el tiempo,
podr谩n por ejemplo suspenderse o
programarse en el tiempo, calcul谩ndose incluso a qui茅n corresponder谩
hacer o efectuar qu茅 acci贸n. Si alguna
racionalidad hay en las decisiones ser谩 una racionalidad de conexi贸n, de
vinculaci贸n, de iniciar, acelerar o
suspender, la cual no puede asegurarse a trav茅s de una decisi贸n inicial y
una final, sino que debe verse con un
criterio bajo el cual las decisiones, aunque simult谩neas, no son
coincidentes, pues no se dan en el mismo
tiempo, frente a similares circunstancias, ni para problemas id茅nticos.
Entonces se decide porque antes se ha
decidido o porque se decidir谩. Las decisiones se califican de manera
rec铆proca y definen una situaci贸n a trav茅s
de unas decisiones con respecto a las dem谩s. As铆, las decisiones, aunque
se tematizan a s铆 mismas, constituyen
puntos de arranque, referentes de otras decisiones, puentes para otras
decisiones o elementos que, en un
futuro, podr铆an efectuarse. De este modo, las decisiones conforman redes
de decisi贸n, una complejidad que
funciona como repertorio que abastece a cada decisi贸n particular.

A esta complejidad de la red de decisiones se la ha visto como resistencia,
como falta de transparencia u 贸bice
al decidir racional. Bajo una 贸ptica distinta, la complejidad puede verse
como condici贸n de posibilidad para que
puedan aparecer las decisiones como sucesos y puedan ser utilizados como
elementos en la construcci贸n de
sistemas. En lugar de ver el aumento de las decisiones como problema,
son las decisiones las que pueden
permitir hacerse cargo de los problemas porque son elementos por
relacionar, f贸rmulas por probar, soluciones
por llevar a la pr谩ctica, los que deben ser presentados a su vez como
relaciones.

La complejidad no es ya obst谩culo al elegir racional 贸ptimo, sino condici贸n
para ver en la decisi贸n una forma
social susceptible de transformarse en elemento del sistema. Si la
decisi贸n es suceso y puede considerarse como
elemento para construir sistema, la decisi贸n es artefacto, mecanismo o
pieza de construcci贸n que el propio
sistema constituye y se convierte as铆 en condici贸n operativa que el propio
sistema hace emerger para
posibilitarse. El nivel de emergencia del sistema est谩 en el nivel de
constituci贸n de los elementos y el sistema
no puede dejar de lado esta emergencia b谩sica. El sistema constituye y
reproduce los elementos de que est谩
formado, en este caso las decisiones que entran al sistema como sucesos
en el tiempo y por ello contingentes.
Las organizaciones al constituirse por elementos que son decisiones,
pueden descomponerlas mediante otras
decisiones. Pueden tener as铆 una mayor profundidad en la comprensi贸n de
la realidad al aumentar el n煤mero de
decisiones.



3.2. El planificar.

La decisi贸n se convierte en fundamento de la planeaci贸n, al menos por
tres razones: primera, la planeaci贸n
habr谩 de buscar un elemento que la posibilite y ese elemento, en nuestra
opini贸n, puede ser un escenario,
frente al cual pueda confront谩rsele con otros escenarios, de manera que
para la planeaci贸n su 谩mbito de
decisi贸n lo constituye el conjunto de escenarios; segunda, para que sea
seleccionado un escenario es necesario
elegirlo, en virtud de su capacidad para hacerse cargo de la presi贸n para
la planeaci贸n, y hacerlo, requiere de
la toma de decisi贸n; en tercer lugar, los escenarios conforman procesos de
planeaci贸n que se enfrentan con
otros procesos de planeaci贸n, y entre 茅stos la decisi贸n permitir谩 la
emergencia de redes.

As铆, es evidente que la planeaci贸n es un proceso de toma de decisiones,
pero no s贸lo. Es un proceso que
internamente se forma de escenarios, los cuales son equivalentes
funcionales a las alternativas que exige el
decidir. Adem谩s, la planeaci贸n conforma unidad frente a otros procesos de
planeaci贸n y forma redes de
planeaci贸n, por lo que puede haber distintas modalidades de planeaci贸n.
As铆, la planeaci贸n es un equivalente
funcional a la decisi贸n, un equivalente ciertamente de un gradiente de
complejidad distinto.

No podemos perder de vista que la planeaci贸n tiene su sentido, que
puede ser posibilitado por la decisi贸n. As铆,
decisi贸n y planeaci贸n no un mismo proceso ni son sin贸nimos. La planeaci贸n,
hacia el futuro, es el equivalente
que usa una organizaci贸n para procesarlo como decisi贸n. Cada escenario,
en un ejercicio anticipatorio, se
convierte en un futurible usado a la manera de algo que puede pasar
como alternativa de futuro. Se gesta de
este modo, un proceso que la decisi贸n, mediante elecci贸n y alternativas,
puede desmembrar y convertirlo en
planeaci贸n, al posibilitar que 茅sta se descomponga en elecci贸n y
escenarios prospectivos.

Pueden existir sucesos que hagan de la planeaci贸n una decisi贸n de mayor
complejidad, al conjuntar redes de
decisi贸n. Por ejemplo:

聲 La planeaci贸n puede verse como una actividad que antecede a la
acci贸n. As铆, para cada acci贸n pudiera
corresponder, como prerrequisito, una planeaci贸n.
聲 La planeaci贸n es necesaria cuando el hecho futuro que se analiza
implica no una sino varias decisiones
entrelazadas, como un conjunto de decisiones interdependientes, un
sistema de decisiones, siendo as铆 lo mas
complejo de la planeaci贸n la derivaci贸n en las interrelaciones de las
decisiones.
聲 La planeaci贸n marca un ritmo, pausas, aceleraciones, coordinaciones,
las que como proceso se dirigen hacia
la producci贸n de uno o m谩s estados futuros deseados y que no es probable
que ocurran a menos que se haga
algo al respecto. La planeaci贸n se encarga de evitar acciones incorrectas o
desfasadas, de reducir los fracasos y
aprovechar las oportunidades que se abren.

La planeaci贸n, al utilizar la decisi贸n, puede hacer que la primera se
convierta en un proceso de magnitudes
desconocidas. Entonces el conjunto de decisiones que requieren
planeaci贸n tiene particularidades notables, por
ejemplo:

聲 La planeaci贸n, al ser una noci贸n suficientemente abstracta como
para escudri帽ar el futuro, no puede
manejar todo el futuro a la vez, por lo que requiere manejarse como un
c煤mulo de decisiones de diferente
tiempo, y entonces puede ser dividida, puede haber decisiones distintas
de manera simult谩nea o coordinadas
por etapas.
聲 El conjunto de decisiones necesarias no pueden subdividirse a un
mismo tiempo en subconjuntos
independientes y ejercerse sin m谩s. Se requiere tiempo. As铆, las
decisiones que se han tomado primero, en el
proceso de planeaci贸n deben tener en consideraci贸n las decisiones
posteriores al proceso, as铆 como las
anteriores, de manera que las decisiones anteriores y ulteriores se
eval煤en a la luz de las que se vayan a tomar,
de las que se han tomado y de las que se piense que otros tomar谩n o
hayan tomado.

Estas propiedades explican que la planeaci贸n sea un proceso, el cual se
enfoca a la resoluci贸n de problemas que
no terminan por resolverse sino que, por el contrario, generan otros
problemas y soluciones, lo que significa que
no existe un l铆mite respecto al n煤mero de revisiones posibles a las
primeras decisiones y, adem谩s, que tanto el
sistema que se est谩 planeando como el medio donde se ha de realizar, se
modifican durante el proceso de
planeaci贸n y por ende nunca es posible tener en consideraci贸n todos los
cambios ni las decisiones.



4. Consecuencias para el organizar.

El que las organizaciones puedan planificar y, por lo tanto, decidir, quiere
decir que 茅stas buscan contacto,
v铆nculos, nexo con otras organizaciones, a fin de que sus relaciones
puedan escenificar momentos de la creaci贸n
de otras organizaciones, o bien, organizarse en torno a estructuras ya
organizadas. Para ello, planificar implica
organizarse en torno a suposiciones, las cuales deber谩n ser leg铆timas para
que puedan derivarse de 茅stas otras
suposiciones que conformar谩n principios y reglas, as铆 como reguladas bajo
t茅cnicas y procedimientos que den
lugar a programas, los cuales podr谩n ser los esquemas fundamentales que
armonicen decisiones.

La planeaci贸n hace posible reconocer las posibilidades de actuaci贸n y,
adem谩s, las necesidades de decisi贸n, ah铆
donde deba elegirse entre escenarios futuros y, de 茅stos, entre objetivos,
metas y estrategias, es decir,
alternativas. Tambi茅n habr谩 de generar aquellas condiciones de futuro
que una organizaci贸n requiere para
convertirse, merced a 茅sta, en un sistema de decisiones.

Al menos son cuatro las consecuencias para el organizar que la planeaci贸n
supone, como sigue:

1. La coordinaci贸n, no s贸lo entre decisiones sino entre distintos procesos
de planeaci贸n, lo que supone que los
sistemas de una organizaci贸n se coordinen v铆a decisi贸n y a trav茅s de la
planeaci贸n, as铆 como de los elementos de
茅sta. La teor铆a de la planeaci贸n ha llamado a este mecanismo alineaci贸n.

2. La orientaci贸n hacia la generaci贸n de resultados, en cuanto a que ya no
s贸lo interesan los procesos internos
(los que provienen del entorno interno) sino los efectos hacia fuera, hacia
el entorno (el entorno externo a la
organizaci贸n).

3. La determinaci贸n de un rumbo de acci贸n, mediante escenarios que
marcan pautas de an谩lisis del futuro.

4. La evaluaci贸n del desempe帽o, tanto de la organizaci贸n como de su
participaci贸n en los distintos entornos.



5. Crisis y planeaci贸n.

La planeaci贸n es la consecuencia de un estar alerta y de un estar atento a
los efectos de lo que hacemos. De
hecho, los seres humanos han descubierto a trav茅s de sus experiencias
que las crisis son fen贸menos cotidianos,
recurrentes, normales, cuya emergencia puede presentarse de modo
inesperado y tomar un curso que puede
complicarse e irradiarse a diferentes esferas. La planeaci贸n responde a
este hacerse cargo de lo que se decide y
a este hacerse cargo de los peligros mediante redes de decisi贸n que
establezcan presuposiciones para el manejo
de la incertidumbre.

Este hecho habla de que los procesos sociales, como las crisis, est谩n
铆ntimamente interconectados, pero tienen
manifestaciones originales en las diferentes esferas de la vida. Los 谩mbitos
pol铆tico, econ贸mico, social, religioso,
cultural, educativo, entre otros, en los que participan las personas y las
organizaciones de un pa铆s, no s贸lo
tienen sentido propio sino que comparten las caracter铆sticas de un sentido
social amplio, que expresa y canaliza
cada manifestaci贸n y la abre a otras posibilidades.

Los problemas pol铆ticos, por ejemplo, ya no encuentran en la pol铆tica los
instrumentos necesarios y adecuados
para resolver los problemas y debe recurrirse a las prestaciones
econ贸micas, a las negociaciones simb贸licas, a las
intervenciones de religiones y educadores, a la satisfacci贸n de
instituciones internacionales. As铆, cada funci贸n
social conforma todo un sistema cuya operaci贸n aut贸noma est谩, a su vez,
interconectada con otras operaciones
aut贸nomas de otros sistemas. En la realidad existen procesos de alta
especialidad funcional, combinados con
fuertes tendencias de interdependencia. De ah铆 que cada problema pueda
tener una interpretaci贸n inicial
determinada, por ejemplo de car谩cter pol铆tico, pero requiera de visiones y
soluciones econ贸micas, urbanas,
educativas, culturales. Bajo este planteamiento, la planeaci贸n hace
posible que una interpretaci贸n inicial se
abra a nuevas visiones y soluciones.

Las crisis al ser emergentes son, a su vez, seg煤n lo anterior, susceptibles
de ser localizadas en su origen en
alg煤n sistema social, pero tambi茅n con efectos, a veces insospechados, en
otros ambientes. Por eso las crisis
resultan altamente peligrosas y su atenci贸n no implica su resoluci贸n sino
s贸lo su gesti贸n. Cada organizaci贸n,
p煤blica o privada, influenciada por un entorno turbulento, habr谩 de saber
identificar las crisis, definirlas,
gestionarlas, medir sus efectos y evaluar sus procesos causales. Para as铆
hacerlo, antes de reaccionar a una crisis
habr谩 de haber contado con un esquema previsorio, con un esquema de
planeaci贸n; a煤n m谩s, habr谩 de haber
contado con un programa que le dijera la forma para gestionar un evento
de estas caracter铆sticas, bajo un
conjunto de supuestos que son legitimados y regulados por la planeaci贸n.



Bibliograf铆a.

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1982.
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- Luhmann, Niklas, Organizaci贸n y decisi贸n. Autopoiesis, acci贸n y
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- Morin, Edgar, Introducci贸n a una pol铆tica del hombre, Editorial Gedisa,
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- Rodr铆guez Mansilla, Dar铆o, 聯Introducci贸n聰, en Niklas Luhmann,
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