Ir a la pagina inicial
 
 
DOMINGO, 16 de Diciembre de 2018
Ricardo Caballero - Si no me preguntan lo sé...
27 de Junio de 2012
La planeación, el observador y el sistema organizacional.
Presentamos a la planeación bajo la mirada del observador que
construye escenarios y los
vincula con decisiones que crean redes y sistemas.
Introducción

En este artículo presentamos una noción de la planeación desde la
perspectiva del observador y, con ésta,
observamos los escenarios como pantallas proactivas de la planeación. Este
planteamiento nos conduce
directamente a la relación entre decisión y planeación, el cual analizamos
distinguiendo el decidir y el
planificar, pero remitiéndolos bajo el común denominador de equivalentes
funcionales. Así, enumeramos las
consecuencias para el organizar y la relación entre las crisis y la
planeación.

Las perspectivas teóricas sociales, desde hace por lo menos tres décadas,
han registrado avances notables que
se han ido absorbiendo paulatinamente en los diversos campos del
conocimiento. Entre éstos, debemos contar,
en mi opinión, la superación del enfoque de sujeto y objeto, así como de
la orientación instrumental que
permitía hacer alusión a la naturaleza, a la razón o a la verdad, a fin de
encontrar alguna adecuada conexión
entre ambos. Sin embargo, la superación del enfoque sujeto y objeto no
ha sido fácil, pues ha supuesto no sólo
el reemplazo del sujeto por la perspectiva de un observador, sino la
formulación de una paradoja.

“En esta propuesta el sujeto es reemplazado por el observador y el objeto
por lo observado… El observador
reconoce en esta teoría una posición más activa, conoce mediante
esquemas de distinción, que ha incorporado
autorreferencialmente y que le permiten establecer diferencias
recibiendo, por tanto, noticias de diferencia.
Observador y observado quedan, por consiguiente, integrados en un acto
creativo del conocimiento, donde —sin
embargo— permanece un punto ciego inmanente a toda observación: los
esquemas de distinción utilizados por el
observador. Estos esquemas de distinción pueden ser, a su vez, vistos por
el observador de segundo orden,
aquél que observa a un observador observando, pero —nuevamente— este
observador de segundo orden no
puede ser testigo de sus propios esquemas de distinción” (Darío Rodríguez
Mansilla, 1997, p. IX).

En efecto, distinguir entre sujeto y objeto aún se puede tomar como
referencia, si por sujeto se comprende a un
observador que, al observar, no puede observarse a sí mismo observando.
Es decir, el sujeto ya está incluido en
lo observado. Para observarse a sí mismo requerirá de otra observación.
Así, se trata de una unidad. Mejor dicho,
la unidad de una distinción, la cual es usada cada vez que se observa y
que no puede aparecer en la distinción
misma. La unidad de una distinción que se contradice a sí misma, una
paradoja, que es a su vez el propio
observador observado, que no puede observarse a sí mismo mientras
observa.



1. La planeación y la perspectiva del observador.

Por supuesto que no todo observador es un planificador. Pero quien lleva
a cabo un proceso de planeación se
convierte en un observador y traduce, en términos de observación, su
proceso planificador. Por eso en materia
de planeación el hallazgo arriba enunciado ha marcado un hito.

La noción clásica veía en la planeación una especie de vínculo creativo
que llevaba el presente al futuro desde
el presente. Era el ejercicio de un sujeto tratando de darle forma al
objeto, a fin de llegar a él. La planeación
era el medio. Pero había un divorcio entre uno y otro, divorcio que debía
ser disuelto precisamente mediante un
proceso de planeación que vinculaba al sujeto (diagnóstico y estrategia) y
al objeto (objetivos y metas). Así,
cuando se movía el planificador (iba al encuentro de su objeto mediante
estrategias), su horizonte de planeación
parecía no moverse con él. La planeación aparecía como un conjunto de
reflexiones que a manera de conjetura
hacía las veces de un proceso normativo que fijaba objetivos, metas y una
base de diagnóstico que, al
compararse con los elementos anteriores, daba como resultado un
conjunto de estrategias amoldadas a la
complejidad de los objetivos y las metas. Sin embargo, no había un
camino, un proceso, una red o un complejo
que permitiera atar los distintos elementos y convertirlos en un sistema
capaz de poner en funcionamiento la
perspectiva de un observador, que al distinguirse de su entorno
permitiera distinguir, a la vez, la distinción
utilizada como distinción, en comparación con otras distinciones y, sin
embargo, en una perspectiva abierta y
entendida como una unidad. La unidad de una distinción, la unidad que se
dinamiza conjuntamente con el
planificador a través de su distinción.

La planeación ha significado entonces una vuelta a andar sobre los mismos
pasos, reinterpretándolos mediante
enfoques diferentes. Los elementos de la planeación, como los objetivos,
las metas, el diagnóstico y las
estrategias, en las formulaciones más modernas y modernizadas, siguen
apareciendo de manera fehaciente. La
planeación sigue siendo la plataforma para enfrentar el futuro,
caracterizarlo y tratar de estudiarlo a partir del
presente, pero con una modalidad esencial. Ya no se trata del impulso de
llevar el presente al futuro; por el
contrario, se trata además de traer al presente el futuro, lo que supone
previamente construirlo, intuirlo,
describirlo. Para ello se ha creado la prospectiva y, con ésta, el énfasis en
la estrategia, la que llevó a la
recuperación de la acción, misma que remite a una estructura significativa
en la decisión.

El ir de la planeación a la acción pasa por los procesos decisorios, pues la
decisión conecta una acción a un
conjunto de opciones y éstas se remiten a un conjunto de escenarios que
pueden marcar la pauta para la
planeación. Así, el horizonte de planeación se mueve simultáneamente
con el planificador y éste puede mover
su horizonte. De este modo, es el escenario, el imaginario, la intuición
creativa, la realidad soñada, lo que
mueve al planificador, le otorga sentido a los elementos para la formación
de la estrategia y le confieren un
gradiente de complejidad que le permite marcar pausas, ir rápido o lento,
crear un tiempo para su actuar,
distinguir el tamaño y sentido de los objetivos, determinar con mayor
precisión las metas respecto a un ideal y
diagnosticar, no ya un pasado o un presente imposible de diagnosticar, sino
los elementos de una realidad a
alcanzar. En otras palabras, la planeación ya no inicia necesariamente con
un diagnóstico al que le sigan
objetivos, metas y estrategias, sino que puede tener lugar como un
suceso, como un evento o una posibilidad en
el marco de un ideal alcanzable, una visión construida, una situación
deseada, un producto querido, una
transformación pensada; estas imaginaciones o resortes estructurales para
el cambio, que actúan como reflexión,
pueden presentarse bajo la forma de un diagnóstico adelantado, el cual se
convertiría en factor de contraste,
en elemento de comparación, en realidad emergente que posibilita
identificar y definir problemas, abordar los
aspectos de las estrategias y dejar ver objetivos y metas.

Según este razonamiento, la planeación cumple una función no sólo
objetiva y social sino temporal, puesto que
debe permitir la asociación estructurada entre la realidad y los ideales
que puedan trazarse los planificadores,
los cuales ya no representan sólo una opinión en un concierto
determinado, sino que se convierten en una voz
que intenta edificar una distinción que busca distinguirse entre otras. La
simple enunciación de objetivos, que
siempre debe marchar en una perspectiva futura, convoca la realización
de una meta tangible, que puede
implicar problemas de costos e ineficiencias, y la actuación de alguien
para lograr esa meta, a pesar de los
conflictos con los cuales habrá de enfrentarse. Sin embargo, el objetivo se
vuelve sobre sí mismo, puesto que
necesita convertirse, además de evento objetual y social, en experiencia
temporal válida para los eventos de
carácter real y social. En otras palabras, el objetivo debe tener un
contraste de futuro consigo mismo, Tal
función la realizan los instrumentos de la prospectiva, en particular los
escenarios.



2. Los escenarios como pantallas proactivas de la planeación.

La construcción de escenarios, bajo las técnicas y herramientas de la
prospectiva, se convierte en una condición
de posibilidad de la planeación que, a su vez, crea condiciones para la
organización y, en particular, para dar
viabilidad a las decisiones. Exploremos la primera parte de esta tesis en
este epígrafe y la segunda parte en el
siguiente.

En efecto, los escenarios son pantallas que permiten una fina
autoselección de horizontes utilizados por la
planeación, los cuales actúan como repertorios de comparación en los
cuales los objetivos pueden probarse. Con
los escenarios y a través de una selección de objetivos, la planeación
puede tematizarse a sí misma y mostrar
sus particularidades, puesto que puede comparar entre éstos y decidir
basarse en uno de ellos y, a partir de
ahí, en un conjunto de objetivos que se estructuran según el escenario.
Sin embargo, los escenarios no son sólo
construidos, usados y desechados; por el contario, se quedan ahí, como
puntos de contraste del escenario o
conjunto de escenarios seleccionados, como reservas a las cuales la propia
planeación puede acudir en busca de
su propia identidad prospectiva, de un cambio repentino, de una nueva
tematización requerida o de una acción
contraintuitiva. Así, como pantallas, los escenarios se ajustan en virtud de
su distinto grado de probabilidad de
ocurrencia, lo que puede desatar combinaciones, selecciones novedosas y
recombinaciones. No es posible pensar
modernamente en la planeación como un artefacto simplista y pobre
carente de movilidad y dinamismo interno.
De ninguna manera. La planeación se deja bosquejar a partir de sus
propios elementos constitutivos, los cuales
ella misma selecciona y estructura. Con ello, la planeación ya no es
referencia ontológica; es mucho más que
eso, es una referencia que crea sus pantallas de autoselección para
probar sus objetivos, darle vida y realidad a
las metas y ofrecer a las estrategias caminos formales de acción.

La planeación se crea, con base en avistamientos de futuro, de un futuro
traído al presente bajo la forma de
realidades imaginadas y edificadas en el futuro, panoramas que crean el
medio ambiente con el que ésta
trabaja, lo que le permite comparar entre sí dos sucesos futuros como
equivalentes funcionales, es decir, como
pantallas de una realidad virtual que puede guiar, sin embargo, a la
realidad. Dicha realidad virtual se realiza
mediante decisión, puesto que con cada punto de comparación hay que
tomar una decisión, y mantenerla como
realidad que se decidirá o como decisión que en algún momento habrá
decidirse en distintos tiempos.

Los escenarios son elementos para la planeación, puesto que sólo
mediante una descripción del futuro puede
crearse un futuro; pero siendo construcciones subjetivas pueden preparar
el camino para que la planeación
pueda darse una base objetiva que permita edificarse como sistema. La
planeación, mediante escenarios, puede
crear los propios elementos para convertirse en planeación, lo que
significa que la planeación tematiza la
realidad que aborda mediante un mecanismo de distinción llamado
escenario, con base en el cual crea una
distinción que puede identificarla como planeación. Con ello, otros
observadores, otros sistemas de planeación,
sabrán que están frente a un sistema de planeación que se ha tematizado
como tal y se ha presentado bajo una
distinción construida con escenarios.

Los escenarios se convierten, como vimos, en ejes de comparación de la
planeación. Con ello, ya no se trata de
un ejercicio subjetivo basado en una noción ontológica. Por el contrario,
gracias a los escenarios, la planeación
puede contrastarse con ella misma, es decir, tener como punto de
referencia central su propia valoración,
incluso ex ante. Asimismo, la planeación permite autoajustarse, a partir de
los objetivos, a las metas y a las
estrategias y, con ello, automodelarse hacia el futuro. ¿Cómo? Mediante la
estructura significativa que
constituyen las decisiones.



3. Decisión y planeación.

Dijimos en el anterior apartado que la construcción de escenarios, bajo las
técnicas y herramientas de la
prospectiva, se convierte en condición de posibilidad de la planeación;
además, que la planeación crea
condiciones para ella misma y para la organización, en particular, para las
decisiones y éstas, a su vez, son el
material indispensable para hacer efectiva la planeación. En este apartado
examinaremos esta idea, para lo cual
se hace necesario reflexionar la relación entre decisión y planeación,
analizando primero brevemente la decisión
y, posteriormente, las implicaciones para la planeación.



3.1. El decidir.

No es posible confundir acción con decisión. Hay que hacer una clara
diferenciación entre una y otra, pues suele
pensarse que decidir es un proceso de reflexión por medio del cual se
prepara una acción que ejecutará la
decisión —como si la decisión estuviese subordinada a la decisión—. Detrás
de esta idea se encuentra el supuesto
de congruencia o secuencia entre una decisión y una acción, de acuerdo
con el cual a cada decisión corresponde
una acción y cada acción supone la toma de decisión. Este par
decisión/acción como congruencia o secuencia es
engañoso, puesto que no necesariamente se decide para actuar y, por otro
lado, no toda acción proviene de una
decisión.

Así, contrario a este supuesto de congruencia o secuencia, la organización
rompe con esta manera de mutua
correspondencia entre decisión y acción y, en su lugar, diferencia
complejos de decisión, a los cuales les falta
una correlación de punto por punto en acciones. Lo anterior significa que
no hay para cada decisión una acción y
que el actuar no corresponde siempre a un decidir.

Para diferenciar entre acción y decisión se utilizan los criterios de
identificación y contingencia. Por un lado, la
acción se conoce por la imputación a un portador, y se consideran como
dadas o esperadas. Las acciones tienen
su identidad en el desarrollo de un acontecer determinado. La decisión,
por el contrario, se identifica en la
elección entre varias posibilidades, varias alternativas, elección que se
documenta en la alternativa escogida
pero que no consiste en la alternativa escogida. Así que el problema
empieza con la elección.

Vale la pena detenerse en este problema. La elección, una elección que
se toma entre un abanico de opciones,
no puede confundirse ni tratarse como si fuera decisión. Al elegir se
escoge entre alternativas y la elección
debe ser válida como alternativa, como una alternativa entre otras, esto
es, se elige entre varios caminos. Cada
alternativa, que implica la definición de una ruta, un camino o una opción
que cumple con una determinada
función, requiere de una decisión. Al decidir, lo que se hace es distinguir
una de las posibles alternativas, pero
las alternativas restantes no desaparecen, pues siguen formando una
relación de la diferencia de las
alternativas.

Un concepto abstracto de decisión se formula en torno a la doble unidad
que ésta representa:

a) la unidad de la relación de las diferencias de las alternativas
planteadas en un ámbito de decisión y
b) la unidad protagonizada por la alternativa que resulta escogida
mediante elección.

Lo que describe esta doble unidad es el proceso, el paso, el tránsito, la
sustitución de una unidad por otra, pero
no como puntos dispuestos en el tiempo —primero una unidad y luego la
otra— sino como la traducción de una
unidad expresada en otra unidad: el traspaso de la unidad b) por la unidad
a).

Esto quiere decir dos cosas. En primer lugar, que si la decisión tiene doble
unidad, la unidad a) responde a la
constelación de todas las alternativas destacadas por un ámbito de
decisión, y la unidad b) responde a que la
alternativa escogida tendrá efectos posteriores a su elección cuando sea
acción. Por eso el decidir puede
concebirse como el pasar de la incertidumbre (qué alternativa escoger o
elegir) al riesgo (qué pasará cuando
ponga en práctica la decisión, es decir, cuando actúe). En segundo lugar,
que la unidad a) puede formar, en
cuanto a su ámbito de decisión dispuesto como varias alternativas, una
estructura significativa para la
organización; además, que la unidad b) puede formar con otras
alternativas elegidas por otras decisiones
dispuestas en ámbitos de decisión diferentes, un complejo tal que cada
alternativa tenga existencia simultánea
con otras tantas alternativas elegidas, dando con ello a la decisión una
perspectiva en el tiempo, un momento
de coordinación de alternativas elegidas, porque podrá establecer el
momento específico entre un antes y un
después de una alternativa, en relación con otra u otras alternativas
existentes.

Como puede verse, la decisión tematiza su propia contingencia y logra
unidad al definirse de forma clara. La
unidad de la decisión es la relación ajustada entre alternativas. La
identidad de un acto de decisión no está sólo
en la alternativa escogida, sino que se perfila contra el horizonte de otras
posibilidades, de entre las cuales la
alternativa escogida fue seleccionada. Así que las alternativas
contempladas en su momento en la evaluación del
ámbito de una decisión y no escogidas como alternativa, pueden hacer
cambiar la calidad de una decisión cuando
alguna alternativa olvidada surge repentinamente y debe ser
posteriormente interpretada.

Como se observa, las decisiones son más sensibles al contexto que las
acciones, debido a que tematizan su
contingencia, lo que quiere decir que las decisiones autoconstruyen sus
elementos y los procesan de tal manera
que una elección es, simultáneamente, la elección misma y una
alternativa entre otras muchas alternativas.
Son, por eso, menos estables, más afectables por el transcurso del
tiempo, porque puede ser variada la
constelación de alternativas, redefinido el ámbito de la decisión y
cambiada de contexto. Las acciones provienen
de una interpretación como decisiones, por lo tanto son imputadas a
alguien que decidió.

A partir de un concepto abstracto de decisión se plantea el problema de
que, si bien la decisión se descompone
en varias alternativas y que, de entre éstas, debe escogerse una como la
elegida por cargar con el riesgo de la
decisión, ésta debe asegurarse su pretensión de ser unidad para que
pueda conectarse con otras decisiones que
también se descomponen en alternativas y cargan su riesgo en la
alternativa elegida. Con este procedimiento se
llega al planteamiento de que la decisión se oriente más allá de su
ganancia de racionalidad para que tenga
conexión con los problemas reales del mundo de la sociedad, es decir,
que la decisión se conecte con la
organización y permita a ésta, mediante conexiones y movimientos
internos, mantener relaciones con el entorno.
De otro modo, si la decisión es vista sólo como artefacto de racionalidad, se
pierde su atributo de servir de
conexión con el tiempo y permitir que las organizaciones mediante
decisión aten al tiempo desde dentro de sus
estructuras, por ejemplo a manera de planeación.

La noción general de decisión dispuesta sobre la base de la organización,
como lugar en el que la decisión puede
desplegar su doble unidad, lleva al planteamiento de la complejidad y al
tema de la complejidad organizada.
Aquí la tesis central es que la decisión, además de ser un mecanismo de
racionalidad, dispuesto sobre la base de
un ámbito compuesto por varias alternativas, representa, como fenómeno
que integra una doble unidad, la base
concreta para considerar a la decisión como elemento de que están
compuestas las organizaciones.

La decisión es horizonte de alternativas y en su unidad es elemento de las
organizaciones y, con éstas, de la
planeación. Si la decisión puede permanecer en unidad, entonces puede
ser premisa de otras decisiones, puede
facilitar o impedir el surgimiento de otras decisiones, y asumir y reflejar
una función que ate al tiempo al marcar
en su existencia un presente que diferencia el pasado del futuro. Unidad,
relación y tiempo expresan los
papeles que la decisión puede tomar en la organización: como unidad se
convierte en elemento de la
organización, como relación debe tener un comportamiento selectivo que
la conecte con una perspectiva
temporal. Es en estos aspectos que la decisión es capaz de permitir un
proceso que enfatice con la continuidad
de una decisión hacia otra, la discontinuidad en el tiempo de las
decisiones.

Unidad que puede expresarse, de este modo, en la unidad de un proceso
de planeación, el cual se presenta
como una relación de diferentes decisiones que atan el tiempo en torno a
un tiempo atrapado bajo la forma de
un escenario. Bajo estas condiciones, la decisión puede incluso adoptar la
forma de un conjunto de escenarios
que, como escenarios alternativos, pueden alimentar un proceso de
decisión y ser, ellos mismos, la base sobre la
cual se plantee un ámbito de decisión, el cual será sustituido al elegirse,
de entre los diferentes escenarios, el
escenario que cargará con el peso del riesgo de volverse escenario
elegido.

Lo que posibilita a la planeación, como vemos, es la posibilidad de ver en
la planeación una aplicación de la
decisión, y de ver en los escenarios una forma distinta de alternativas,
contra las cuales la planeación
seleccionará una para convertirla en la base para la definición de
objetivos, metas y estrategias. La planeación,
como una decisión de distinto nivel de complejidad, permitirá definir para
un escenario seleccionado un
conjunto de escenarios, y dará a la planeación una base amplia de
confrontación de escenarios.

Este cambio de visión en la decisión en su nexo con las organizaciones y
con la planeación resulta fundamental,
sobre todo si se la deja de considerar sólo como espacio en el cual la
vinculación entre fin y medio es pieza
central de racionalidad y, más allá de este espacio, se la considera
además como elemento que puede
permanecer en unidad consigo misma para permitir relaciones con otras
decisiones, con la planeación, con el
futuro y dar sentido al tiempo.

La decisión desde dentro de sí misma es ese complejo de alternativas, en
el cual, una de éstas es escogida
mediante elección para que pruebe que puede cargar con el peso total
de la decisión y represente, por decirlo
así, el riesgo del decidir a partir de la incertidumbre. Ese complejo de
alternativas supone una descomposición
de la decisión. Empero, tal desagregación del horizonte de la decisión no
implica necesariamente que ésta y su
ámbito que es planteado a través de ella, con la elección de una
alternativa se pierda. Así, aunque es elegida
una alternativa, eso no obsta para que el conjunto de alternativas con
base en las cuales fue comparada la
alternativa que fue escogida, permanezcan con el ámbito de decisión
siendo unidad. Esta unidad de la decisión
es la otra cara de ésta, es el otro lado del complejo de alternativas, es el
ámbito que puede observar un
observador externo.

Esta unidad de decisión no tiene que ver con el contenido específico del
decidir, no tiene que ver con el decidir
en el marco estrecho de una determinada circunstancia descrita por un
problema concreto o por un proceder
determinado con la planeación de un ámbito determinado; más bien, tiene
que ver con un decidir a través de
las relaciones con otras decisiones, relaciones montadas hacia un posterior
decidir o vinculadas con un decidir
anterior. Esto quiere decir que las decisiones no son sólo simples
complejos de alternativas dispuestas para
reflexionar acerca de un problema particular. Más allá de esta estrecha
concepción, las decisiones, al
representar un decidir anterior y posterior, tienen la característica de ser
sucesos, acontecimientos, los que
como tales son también tematizados como contingentes, como momentos
que pudieron ser de otro modo, a
consecuencia de haberse tomado una decisión distinta.

La planeación proviene de esta característica de la decisión, pues la
planeación puede reflejar un tiempo
presente, un tiempo anterior o ulterior, porque la decisión lo permite,
convirtiéndose la decisión en factor clave
para la planeación.

Así, cada decisión aporta un complejo muy reducido de alternativas,
frente al mundo de las alternativas
ofrecidas por la realidad; esto quiere decir que cada decisión reduce
complejidad, frente a una mayor
complejidad que ofrece la realidad a través de un amplio espectro de
alternativas. Sin embargo, esta reducción
de complejidad significa, al mismo tiempo, un aumento de complejidad,
puesto que si bien cada decisión
considera sólo unas cuantas alternativas, éstas se presentan como un
mundo selectivo que ofrece la
construcción de un problema —en una organización por ejemplo—, el cual
se desenvolverá bajo determinadas
condiciones puestas por una decisión.

Así, la decisión puede descomponerse en sus elementos constitutivos, por
ejemplo, en las alternativas que la
conforman y que sirven de base para definir todo un ámbito de decisión.
Pero ante las demás decisiones se
mantiene con tal, en unidad con su complejo de alternativas. Esto quiere
decir que consigo mismo, o hacia
dentro de una organización, la decisión puede descomponerse en sus
elementos cuando así sea requerida; pero
hacia fuera, hacia el entorno externo a la organización, o bien hacia otros
entornos internos dentro de una
organización, la decisión es una. De esto se sigue que la decisión construye
un mundo selectivo frente al mundo
complejo de alternativas que pueden constituirse en decisión. Como
vemos, se trata de dos mundos que operan
simultáneamente: un mundo selectivo compuesto de alternativas y un
mundo de alternativas, del cual
selecciona la decisión de manera reducida.

No debemos perder de vista que la decisión ocurre en el medio de
alternativas, las cuales pueden volverse
decisiones y éstas, cuando se toman, fueron previamente alternativas. La
decisión selecciona de este mundo de
alternativas aquéllas que mejor considere respecto al ámbito
problematizado por ella misma. La decisión no
hace desaparecer las alternativas sino sólo toma de éstas un reducido
espacio que acota su elección. La decisión
es selectividad precisa, es dinámica reflexiva que pone ante una situación
dada un conjunto de opciones que son
susceptibles de ofrecer una solución a un ámbito problemático. Si bien el
decidir al seleccionar alternativas
escoge una opción que le sirve de carta de presentación, las alternativas
son calificadas de manera diferencial a
juzgar por su potencial resolutorio en un ámbito. Cuando observamos una
decisión sólo observamos esa
alternativa escogida que porta el decidir total, pero no observamos el
complejo de alternativas al que
pertenece, inscrito en la decisión, en una situación concreta y en un
ámbito. Al observar decisiones observamos
el aspecto externo del decidir, el cual forma parte de un entramado de
decisiones que describe una situación
de complejidad.

El proceso selectivo interno de la decisión opera frente a las relaciones
con otras decisiones, las cuales operan
también con este proceso selectivo interno. La decisión es considerada
como una relación interna medio y fin, un
espacio donde se lleva a cabo una relación entre efectos que se valoran y
causas que se avizoran, pero es
además unidad que tiene lugar entre otras decisiones. En un entramado,
red o complejo de decisiones, cada
decisión se convierte en premisa o resultado de otra decisión. Una
relación interna entre medio y fin, efecto y
causa, puede verse como relación entre dos diferentes decisiones. Cada
decisión es resumen de un conjunto de
decisiones y al menos para que exista esta relación de decisiones, deben
existir dos decisiones situadas de
manera simultánea una frente a la otra. Esto no significa que a cada
decisión corresponderá una acción
determinada, puesto que las acciones podrán circunscribirse en el tiempo,
podrán por ejemplo suspenderse o
programarse en el tiempo, calculándose incluso a quién corresponderá
hacer o efectuar qué acción. Si alguna
racionalidad hay en las decisiones será una racionalidad de conexión, de
vinculación, de iniciar, acelerar o
suspender, la cual no puede asegurarse a través de una decisión inicial y
una final, sino que debe verse con un
criterio bajo el cual las decisiones, aunque simultáneas, no son
coincidentes, pues no se dan en el mismo
tiempo, frente a similares circunstancias, ni para problemas idénticos.
Entonces se decide porque antes se ha
decidido o porque se decidirá. Las decisiones se califican de manera
recíproca y definen una situación a través
de unas decisiones con respecto a las demás. Así, las decisiones, aunque
se tematizan a sí mismas, constituyen
puntos de arranque, referentes de otras decisiones, puentes para otras
decisiones o elementos que, en un
futuro, podrían efectuarse. De este modo, las decisiones conforman redes
de decisión, una complejidad que
funciona como repertorio que abastece a cada decisión particular.

A esta complejidad de la red de decisiones se la ha visto como resistencia,
como falta de transparencia u óbice
al decidir racional. Bajo una óptica distinta, la complejidad puede verse
como condición de posibilidad para que
puedan aparecer las decisiones como sucesos y puedan ser utilizados como
elementos en la construcción de
sistemas. En lugar de ver el aumento de las decisiones como problema,
son las decisiones las que pueden
permitir hacerse cargo de los problemas porque son elementos por
relacionar, fórmulas por probar, soluciones
por llevar a la práctica, los que deben ser presentados a su vez como
relaciones.

La complejidad no es ya obstáculo al elegir racional óptimo, sino condición
para ver en la decisión una forma
social susceptible de transformarse en elemento del sistema. Si la
decisión es suceso y puede considerarse como
elemento para construir sistema, la decisión es artefacto, mecanismo o
pieza de construcción que el propio
sistema constituye y se convierte así en condición operativa que el propio
sistema hace emerger para
posibilitarse. El nivel de emergencia del sistema está en el nivel de
constitución de los elementos y el sistema
no puede dejar de lado esta emergencia básica. El sistema constituye y
reproduce los elementos de que está
formado, en este caso las decisiones que entran al sistema como sucesos
en el tiempo y por ello contingentes.
Las organizaciones al constituirse por elementos que son decisiones,
pueden descomponerlas mediante otras
decisiones. Pueden tener así una mayor profundidad en la comprensión de
la realidad al aumentar el número de
decisiones.



3.2. El planificar.

La decisión se convierte en fundamento de la planeación, al menos por
tres razones: primera, la planeación
habrá de buscar un elemento que la posibilite y ese elemento, en nuestra
opinión, puede ser un escenario,
frente al cual pueda confrontársele con otros escenarios, de manera que
para la planeación su ámbito de
decisión lo constituye el conjunto de escenarios; segunda, para que sea
seleccionado un escenario es necesario
elegirlo, en virtud de su capacidad para hacerse cargo de la presión para
la planeación, y hacerlo, requiere de
la toma de decisión; en tercer lugar, los escenarios conforman procesos de
planeación que se enfrentan con
otros procesos de planeación, y entre éstos la decisión permitirá la
emergencia de redes.

Así, es evidente que la planeación es un proceso de toma de decisiones,
pero no sólo. Es un proceso que
internamente se forma de escenarios, los cuales son equivalentes
funcionales a las alternativas que exige el
decidir. Además, la planeación conforma unidad frente a otros procesos de
planeación y forma redes de
planeación, por lo que puede haber distintas modalidades de planeación.
Así, la planeación es un equivalente
funcional a la decisión, un equivalente ciertamente de un gradiente de
complejidad distinto.

No podemos perder de vista que la planeación tiene su sentido, que
puede ser posibilitado por la decisión. Así,
decisión y planeación no un mismo proceso ni son sinónimos. La planeación,
hacia el futuro, es el equivalente
que usa una organización para procesarlo como decisión. Cada escenario,
en un ejercicio anticipatorio, se
convierte en un futurible usado a la manera de algo que puede pasar
como alternativa de futuro. Se gesta de
este modo, un proceso que la decisión, mediante elección y alternativas,
puede desmembrar y convertirlo en
planeación, al posibilitar que ésta se descomponga en elección y
escenarios prospectivos.

Pueden existir sucesos que hagan de la planeación una decisión de mayor
complejidad, al conjuntar redes de
decisión. Por ejemplo:

• La planeación puede verse como una actividad que antecede a la
acción. Así, para cada acción pudiera
corresponder, como prerrequisito, una planeación.
• La planeación es necesaria cuando el hecho futuro que se analiza
implica no una sino varias decisiones
entrelazadas, como un conjunto de decisiones interdependientes, un
sistema de decisiones, siendo así lo mas
complejo de la planeación la derivación en las interrelaciones de las
decisiones.
• La planeación marca un ritmo, pausas, aceleraciones, coordinaciones,
las que como proceso se dirigen hacia
la producción de uno o más estados futuros deseados y que no es probable
que ocurran a menos que se haga
algo al respecto. La planeación se encarga de evitar acciones incorrectas o
desfasadas, de reducir los fracasos y
aprovechar las oportunidades que se abren.

La planeación, al utilizar la decisión, puede hacer que la primera se
convierta en un proceso de magnitudes
desconocidas. Entonces el conjunto de decisiones que requieren
planeación tiene particularidades notables, por
ejemplo:

• La planeación, al ser una noción suficientemente abstracta como
para escudriñar el futuro, no puede
manejar todo el futuro a la vez, por lo que requiere manejarse como un
cúmulo de decisiones de diferente
tiempo, y entonces puede ser dividida, puede haber decisiones distintas
de manera simultánea o coordinadas
por etapas.
• El conjunto de decisiones necesarias no pueden subdividirse a un
mismo tiempo en subconjuntos
independientes y ejercerse sin más. Se requiere tiempo. Así, las
decisiones que se han tomado primero, en el
proceso de planeación deben tener en consideración las decisiones
posteriores al proceso, así como las
anteriores, de manera que las decisiones anteriores y ulteriores se
evalúen a la luz de las que se vayan a tomar,
de las que se han tomado y de las que se piense que otros tomarán o
hayan tomado.

Estas propiedades explican que la planeación sea un proceso, el cual se
enfoca a la resolución de problemas que
no terminan por resolverse sino que, por el contrario, generan otros
problemas y soluciones, lo que significa que
no existe un límite respecto al número de revisiones posibles a las
primeras decisiones y, además, que tanto el
sistema que se está planeando como el medio donde se ha de realizar, se
modifican durante el proceso de
planeación y por ende nunca es posible tener en consideración todos los
cambios ni las decisiones.



4. Consecuencias para el organizar.

El que las organizaciones puedan planificar y, por lo tanto, decidir, quiere
decir que éstas buscan contacto,
vínculos, nexo con otras organizaciones, a fin de que sus relaciones
puedan escenificar momentos de la creación
de otras organizaciones, o bien, organizarse en torno a estructuras ya
organizadas. Para ello, planificar implica
organizarse en torno a suposiciones, las cuales deberán ser legítimas para
que puedan derivarse de éstas otras
suposiciones que conformarán principios y reglas, así como reguladas bajo
técnicas y procedimientos que den
lugar a programas, los cuales podrán ser los esquemas fundamentales que
armonicen decisiones.

La planeación hace posible reconocer las posibilidades de actuación y,
además, las necesidades de decisión, ahí
donde deba elegirse entre escenarios futuros y, de éstos, entre objetivos,
metas y estrategias, es decir,
alternativas. También habrá de generar aquellas condiciones de futuro
que una organización requiere para
convertirse, merced a ésta, en un sistema de decisiones.

Al menos son cuatro las consecuencias para el organizar que la planeación
supone, como sigue:

1. La coordinación, no sólo entre decisiones sino entre distintos procesos
de planeación, lo que supone que los
sistemas de una organización se coordinen vía decisión y a través de la
planeación, así como de los elementos de
ésta. La teoría de la planeación ha llamado a este mecanismo alineación.

2. La orientación hacia la generación de resultados, en cuanto a que ya no
sólo interesan los procesos internos
(los que provienen del entorno interno) sino los efectos hacia fuera, hacia
el entorno (el entorno externo a la
organización).

3. La determinación de un rumbo de acción, mediante escenarios que
marcan pautas de análisis del futuro.

4. La evaluación del desempeño, tanto de la organización como de su
participación en los distintos entornos.



5. Crisis y planeación.

La planeación es la consecuencia de un estar alerta y de un estar atento a
los efectos de lo que hacemos. De
hecho, los seres humanos han descubierto a través de sus experiencias
que las crisis son fenómenos cotidianos,
recurrentes, normales, cuya emergencia puede presentarse de modo
inesperado y tomar un curso que puede
complicarse e irradiarse a diferentes esferas. La planeación responde a
este hacerse cargo de lo que se decide y
a este hacerse cargo de los peligros mediante redes de decisión que
establezcan presuposiciones para el manejo
de la incertidumbre.

Este hecho habla de que los procesos sociales, como las crisis, están
íntimamente interconectados, pero tienen
manifestaciones originales en las diferentes esferas de la vida. Los ámbitos
político, económico, social, religioso,
cultural, educativo, entre otros, en los que participan las personas y las
organizaciones de un país, no sólo
tienen sentido propio sino que comparten las características de un sentido
social amplio, que expresa y canaliza
cada manifestación y la abre a otras posibilidades.

Los problemas políticos, por ejemplo, ya no encuentran en la política los
instrumentos necesarios y adecuados
para resolver los problemas y debe recurrirse a las prestaciones
económicas, a las negociaciones simbólicas, a las
intervenciones de religiones y educadores, a la satisfacción de
instituciones internacionales. Así, cada función
social conforma todo un sistema cuya operación autónoma está, a su vez,
interconectada con otras operaciones
autónomas de otros sistemas. En la realidad existen procesos de alta
especialidad funcional, combinados con
fuertes tendencias de interdependencia. De ahí que cada problema pueda
tener una interpretación inicial
determinada, por ejemplo de carácter político, pero requiera de visiones y
soluciones económicas, urbanas,
educativas, culturales. Bajo este planteamiento, la planeación hace
posible que una interpretación inicial se
abra a nuevas visiones y soluciones.

Las crisis al ser emergentes son, a su vez, según lo anterior, susceptibles
de ser localizadas en su origen en
algún sistema social, pero también con efectos, a veces insospechados, en
otros ambientes. Por eso las crisis
resultan altamente peligrosas y su atención no implica su resolución sino
sólo su gestión. Cada organización,
pública o privada, influenciada por un entorno turbulento, habrá de saber
identificar las crisis, definirlas,
gestionarlas, medir sus efectos y evaluar sus procesos causales. Para así
hacerlo, antes de reaccionar a una crisis
habrá de haber contado con un esquema previsorio, con un esquema de
planeación; aún más, habrá de haber
contado con un programa que le dijera la forma para gestionar un evento
de estas características, bajo un
conjunto de supuestos que son legitimados y regulados por la planeación.



Bibliografía.

- Ackoff, Russell, Un concepto de planeación de empresas, Limusa, México,
1982.
- Kaplan, Robert y Norton, David, Alignment, Cómo alinear la organización
a la estrategia a través del balanced
scorecard, Gestión 2000, España, 2007.
- Luhmann, Niklas, Organización y decisión. Autopoiesis, acción y
entendimiento comunicativo, Universidad
Iberoamericana y Anthropos, España, 1997.
- Morin, Edgar, Introducción a una política del hombre, Editorial Gedisa,
Barcelona, 2002 (original de 1965).
- Rodríguez Mansilla, Darío, “Introducción”, en Niklas Luhmann,
Organización y decisión. Autopoiesis, acción y
entendimiento comunicativo, Universidad Iberoamericana y Anthropos,
España, 1997.
Envia esta opinión por e-mail
Versión para imprimir
Regresar
Copyright © 2009 - Todos los derechos reservados