Ir a la pagina inicial
 
 
MI蒖COLES, 13 de Diciembre de 2017
Ricardo Caballero - Si no me preguntan lo s茅...
03 de Julio de 2014
La funcionalidad de la estrategia.
Una reflexi贸n acerca de la funci贸n social de la estrategia en las
organizaciones.
LA FUNCIONALIDAD DE LA ESTRATEGIA.


1. El cambio de pregunta acerca de la estrategia.

Existen tantas estrategias como organizaciones. De hecho una organizaci贸n
puede ser una estrategia de sobrevivencia. Es
tan preciado as铆 el actuar estrat茅gico que cada operaci贸n se vuelve un
operar estrat茅gico. El actuar busca su nicho de
referencia y cada observaci贸n del actuar busca su aplicaci贸n efectiva. Las
estrategias se multiplican y todo se vuelve
estrat茅gico. Llega el momento que la estrategia reclama para s铆 un 谩mbito
estrat茅gico de reflexi贸n para su evaluaci贸n y
redefinici贸n que origine una nueva estrategia. La estrategia se vuelve
entonces un claro proceso de reflexi贸n
estrat茅gica, que pone en cuestionamiento no s贸lo el contenido de 茅sta
sino el lugar que ocupa en la organizaci贸n y, m谩s
en general, en el actuar estrat茅gico.

Suele hablarse de una perspectiva integral de quien dirige, controla o
pertenece a una organizaci贸n y que lo hace bajo
una noci贸n de integraci贸n ilusoria, que abrir铆a el llamado 聯contexto
mental de la organizaci贸n聰(Sallenave, Colombia,
2002, p. 56 y ss., as铆 como p. 64 y ss.) por medio del cual ser铆a factible
reforzar la adhesi贸n de un grupo social a un
objetivo com煤n y que luego, con ello, se refuerce la eficiencia de lo
integrantes del grupo en la implantaci贸n de la
acci贸n empresarial. De lo anterior resulta que la integralidad de la
perspectiva de la organizaci贸n se rompe por la
exigencia a reducci贸n de un previo contexto mental que permita adherir
voluntades y buscar la eficiencia. Es decir,
antes de actuar habr谩 que trabajar el marco mental. Con ello,
nuevamente se regresa a la exigencia reflexiva de que
el actuar deviene un construir lo que se actuar谩 y que la construcci贸n
debe reflexionar su operaci贸n. Pero esto no nos
dice nada sino que el examen debe ser circular y que la acci贸n llama al
concepto, como 茅ste requiere de aqu茅lla.

Una aplicaci贸n de las propuestas literarias de Italo Calvino para entender
el nuevo milenio a la estrategia, podr铆an dar a
茅sta todo un perfil distintivo que quiz谩 sirva para recrear su viejo
planteamiento en t茅rminos de que, ahora, debiera ser
leve, r谩pida, exacta, visible y m煤ltiple, as铆 como estar determinada en su
comienzo y terminaci贸n, es decir, su
oportunidad. De este modo, podr铆a hablarse de la estrategia en su levedad
como construcci贸n que debiera disolver lo
compacto (transformar la estrategia en estrategias); en su rapidez en
cuanto capacidad de que sea asimilable r谩pido, lo
que ampl铆a su cuota de efectividad y comunicabilidad; en su exactitud
como premisa contundente en la organizaci贸n
para la propia organizaci贸n; en su visibilidad como germen de lo
imaginativo de quien la debe aplicar; en su car谩cter
m煤ltiple para que en su transformaci贸n pueda ser perdurable en diversos
campos de aplicaci贸n, y finalmente, en su
oportunidad como un instrumento que conecta el tiempo con el tiempo
(Calvino, Espa帽a, 2000.)

Con estas notas y a partir de este razonamiento introductorio, se quiere
contribuir a reflexionar sobre este proceso de
reflexi贸n estrat茅gica que pregunta sobre la estrategia y su funcionalidad.
Todo esto conduce a cambiar la pregunta
sobre qu茅 es la estrategia, para preguntar, en lugar del qu茅, por cu谩les
son sus condiciones de posibilidad. La
estrategia est谩 en funcionamiento, aun cuando no se sepa que se act煤a
estrat茅gicamente, lo que quiere decir que la
estrategia requiere ciertas condiciones de probabilidad para que surja y
proponga un actuar estrat茅gico.


2. Saber y hacer.

De modo que la reflexi贸n que abre es la que quiere decir que el saber
busca el hacer y 茅ste se refiere siempre a un
saber. Un c铆rculo con m煤ltiples premisas.

En su libro sobre Aprendizaje y Organizaci贸n, Ernesto Gore y Diane Dunlap
reflexionan acerca de que siempre es preciso
cerrar la brecha entre lo que se sabe y lo que se hace (Gore y Dunlap,
2006, p. 15), lo que traducido al lenguaje
estrat茅gico significa que la mejor estrategia es aqu茅lla que se aplica y no
la que se queda en la simple definici贸n, en
los manuales administrativos o en las declaraciones publicitarias. Con ello,
la idea que se confirma es que la estrategia
es pr谩ctica, pero que implica, y previo a 茅sta, un proceso para
identificarla, definirla y ponerla en marcha.

Comprender significa generar una disposici贸n relacionada con una
habilidad, pero tambi茅n implica tener una cierta
inclinaci贸n a usar la habilidad y crear cierta sensibilidad en cuanto a
cu谩ndo usarla y cuando no. Comprender significa
poder hacer algo con eso que se sabe. (Gore y Dunlap, 2006, p. 19). Actuar
o no actuar usando ciertas habilidades
depende de la posibilidad de leer el contexto. Esto quiere decir que si
una estrategia debe aplicarse, como parte de
una habilidad para lograr un objetivo, es leyendo el contexto como puede
hacerse. Uno no s贸lo lee y comprende la
estrategia en abstracto, tratando de entender su significado 煤nicamente
en relaci贸n con objetivos y con un horizonte de
planeaci贸n de largo plazo; uno lee y comprende la estrategia utiliz谩ndola
como una habilidad, como una destreza, con
un saber que reclama un saber aplicar, esto es, poner en marcha la
estrategia. De esto se sigue que poner en marcha
la estrategia, requiere un hacer que tiene un sustento organizacional y
ese sustento est谩 en el espacio imaginario de la
misma, en su distinci贸n que hace sistema, en la distinci贸n que diferencia
la organizaci贸n del entorno, en el contexto al
cual deber谩 hacerse referencia.

La estrategia es saber que debe hacerse. Saber que debe precisarse y
hacer que debe efectivamente realizarse. La
estrategia es pues un c铆rculo, que puede en determinados casos ser
interrumpido o suspendido por diversas
circunstancias, y a煤n as铆 seguir siendo estrategia. No existe en definitiva
un actuar estrat茅gico que sea s贸lo textual, ni
existe estrategia que no haya pasado por un proceso de construcci贸n,
estrat茅gico o ca贸tico.


3. De las acciones a las preocupaciones de identidad.

Si la estrategia es un acontecimiento circular, una declaraci贸n que pone
en marcha operaciones y que puede enlazar
observadores, entonces la estrategia debe provenir de las operaciones de
las organizaciones. Sin embargo, aqu茅lla no
menciona siquiera ni refiere el operar de 茅stas, lo que significa que un
actuar estrat茅gico aunque es una operaci贸n es
una referencia a toda la organizaci贸n o a una parte importante de 茅sta
que se conecta con el entorno. 驴Qu茅 hecho est谩
detr谩s de la estrategia que hace posible su construcci贸n y puesta en
marcha?

En su obra La sociedad de la sociedad, Niklas Luhmann explica, entre otros
aspectos, que los sistemas, como son las
organizaciones, efect煤an cotidianamente operaciones particulares que son
operaciones entre otras muchas, y que esto
es v谩lido con independencia de su sentido, es decir, totalmente
independiente de la pregunta de si se trata de
describir al sistema total como unidad o si se ocupa tan s贸lo de algunos
detalles. En otras palabras, el sistema, en el
nivel operativo, no puede ser nunca su propia unidad, pues s贸lo puede
se帽alarla, por fugaz que sea.

Esto quiere decir en cuanto al comportamiento estrat茅gico, que para las
organizaciones cualquiera de sus operaciones 聴
pagar impuestos, pagar sueldos, pagar a los proveedores, vender
productos o cotizar en la bolsa de valores聴 son
operaciones singulares que refieren acontecimientos particulares, los
cuales no reflejan precisamente la totalidad de la
organizaci贸n ni su unidad como tal, sino que se trata de eventos que se
presentan y desaparecen una vez que se
realizan. Es cierto que cada evento puede responder a un acto previsto
con anterioridad, por ejemplo, cuando se pagan
los sueldos 茅stos responden a los montos de dinero de la n贸mina, la cual a
su vez se calcul贸 determinando el salario
correspondiente y reteniendo los impuestos. Sin embargo, estos
encadenamientos llevan a m谩s encadenamientos que
siguen a otros procesos similares, pero siguen siendo eventos singulares
que no implican a la unidad de la organizaci贸n,
que no refieren a la identidad de 茅sta, que no aluden a su totalidad.

El resultado de esta circunstancia es que los eventos u operaciones
singulares no permiten ver ni observar una unidad
expresada como organizaci贸n frente a su entorno. As铆, 聯聟 el sistema con
capacidad 煤nicamente de procesar su propia
autopoiesis en operaciones particulares es inaccesible para s铆 mismo. Es
para 茅l mismo intransparente como
intransparente es el entorno. Por eso se puede decir tambi茅n:
autorreferencia y heterorreferencia remiten a
horizontes en principio infinitos de siempre m谩s posibilidades.聰 (Luhmann,
2006, p. 702).

Como la organizaci贸n opera de manera cotidiana para producirse y
reproducirse en sus elementos 聴producir lo que
produce para el mercado privado, social o p煤blico聴, sus operaciones y
eventos la mantienen bastante alejada de s铆
misma, es decir, la ocupan de su operar pero impiden que en sus
operaciones ella mantenga viva su identidad para
todos: empleados, compradores, inversionistas, proveedores,
administrativos, consumidores de publicidad. Cada
organizaci贸n hace lo que hace y no se preocupa por su identidad. Empero,
para que la organizaci贸n produzca debe
atender su identidad, hacerse cargo de ella, producirla y mantenerla
encendida. El trabajo de identidad, de producir su
totalidad y su diferencia con respecto al entorno, es una acci贸n distinta a
la simple producci贸n de sus elementos, pero
es simult谩nea. La organizaci贸n debe producir al mismo tiempo lo que hace
y su diferencia de todo lo dem谩s. 驴C贸mo?
Tomando distancia de s铆 misma mediante instrumentos como la estrategia,
los cuales le permiten crear referencias
internas y manejar el tiempo, produciendo una diferencia y d谩ndole a 茅sta
un sentido en el contexto de todas las
organizaciones, es decir, frente al entorno.

El manejo del tiempo s贸lo puede hacerlo si es capaz de producir una
comunicaci贸n, para que a trav茅s de 茅sta designe
de qu茅 se trata su diferencia constitutiva. As铆, debe diferenciar
internamente sus comunicaciones de sus operaciones
cotidianas. Debe ser capaz de distinguir su negocio y distinguirlo, por
ejemplo, del pago de la n贸mina. Debe ser capaz
de pasar de las acciones y eventos a las preocupaciones de identidad. Para
ello debe valerse de las autodescripciones y
de las autoobservaciones.


4. Las autodescripciones y las autoobservaciones.

Las organizaciones deben tomar distancia de ellas mismas. Deben producir
lo que producen con sus propios elementos y
estructuras 聴a esto se denomina autopoiesis聴 y al mismo tiempo producir
lo que significan. Deben seguir existiendo y a
su vez reflexionar acerca de su existencia como organizaciones. Se valen
para ello de nombres, marcas, publicidad,
colores, s铆mbolos, misiones, visiones y estrategias. Con cada nombre,
s铆mbolo o estrategia, las organizaciones toman
distancia de s铆 mismas. Ya no son simples productoras sino constructoras
de identidad. Pero para que esto sea posible
deben dejar pasar tiempo y construirse un tiempo interno.

Las organizaciones act煤an y comunican, y luego reflexionan acerca de su
actuaci贸n y comunicaci贸n. Ven sus
comunicaciones y sus efectos en sus estructuras y entre el p煤blico y
valoran. Pero m谩s all谩 de estos actos, reconocen lo
que hacen gracias a sus observaciones.

Las organizaciones tambi茅n elaboran descripciones mediante las
observaciones que realizan. Cada autodescripci贸n de la
organizaci贸n es una construcci贸n. Por esto mismo son capaces de
sorprenderse a s铆 mismas y obtener de s铆 mismas
nuevos conocimientos.

El actuar estrat茅gico es, simult谩neamente, hacer texto para comunicar la
estrategia y aplicar mecanismos para que los
miembros de la organizaci贸n, mediante observaci贸n, puedan entender la
estrategia, hacerla suya, interpretar a la
organizaci贸n a partir de la estrategia y contribuir, as铆, a la identidad de la
organizaci贸n, con lo que se contribuye a
reforzar una distinci贸n previamente establecida por la propia organizaci贸n
a trav茅s de su operar respecto al entorno.


5. Estrategia e intransparencia organizacional.

驴C贸mo es posible que la organizaci贸n pueda adoptar o definir una
estrategia, ponerla en marcha y orientarse por ella en
el tiempo?

Para empezar habr铆a que detenerse en el hecho de que las estrategias
funcionan porque como todo sistema, la
organizaci贸n es intransparente para s铆 misma, lo cual significa que la
organizaci贸n no puede operar y, simult谩neamente,
observar su operaci贸n, pues para ello requiere de la creaci贸n de
referencias internas que sean capaces de guiar u
orientar su actuaci贸n como un todo. Y esto 煤ltimo es lo importante, 聯como
un todo聰, pues la alta gerencia o la alta
direcci贸n puede ser capaz de ver el trabajo del personal subordinado,
pero no puede observar el efecto de sus
decisiones inmediatamente, sino de un modo indirecto, cuando se vale por
ejemplo de la evaluaci贸n o de la intenci贸n
de alinear sus objetivos, procesos que constituyen, precisamente, una
referencia interna que califica una actuaci贸n o
valora los fines, por medio del uso de indicadores de gesti贸n u
estrat茅gicos.

Seg煤n esta afirmaci贸n en cuanto a que las estrategias pueden llegar a
funcionar como referencias internas de la
organizaci贸n (para tratar el problema de la intransparencia de manera
interna), 茅stas son entonces una
聯autodescripci贸n聰 (Luhmann) de la organizaci贸n, es decir, una
construcci贸n que resulta sencilla o compleja pero que
debe sorprender a la propia organizaci贸n, y lograr que sus integrantes
saquen provecho de 茅sta y aprendan de ella. Los
conocimientos que los integrantes obtengan de la estrategia har谩n que las
comunicaciones formales mejoren o se
debiliten, que las comunicaciones informales crezcan o se debiliten, pero
esos conocimientos tendr谩n repercusiones 聯en
toda聰 la organizaci贸n.

Las estrategias deben orientarse as铆 al trato de la direcci贸n de
inconsistencias, por ejemplo cuando unos act煤an a
destiempo de otros. Tambi茅n a disminuir el efecto de ciertas
irritabilidades o al refuerzo de ciertas influencias, con lo
que la estrategia selecciona direcciones e influencias externas. Con ello,
muchos eventos pasar谩n inadvertidos o ser谩n
reprimidos o desviados. Las 聯descripciones聰 (Luhmann) as铆 operadas
encubrir谩n otras descripciones que pueden ser
mejores o peores. Las estrategias estar谩n siempre en pugna, rivalizando
unas con otras, con lo que las organizaciones
deben provocar situaciones para purgarse de sus propias estrategias, a fin
de poner en marcha aqu茅llas que tengan
mayor probabilidad (Mintzberg, Ahlstrand, y Lampel, Granica, 2003) de ser
aplicadas.

La estrategia mejor posicionada con respecto al resto de las dem谩s, es la
que tambi茅n posee un mayor potencial
informativo y permite que la situaci贸n de intransparencia pueda ser
rebasada en ciertos momentos cuando se hace
referencia a la unidad de la organizaci贸n 聴al todo organizativo聴 mediante
una descripci贸n (que en este caso es una
autodescripci贸n).

La estrategia deviene una comunicaci贸n, un acontecimiento distintivo, una
comunicaci贸n que puede ser referencia 聯de
toda聰 la organizaci贸n y que le puede causar una sorpresa, por lo que le
ser谩 煤til en la medida en que la estrategia sea
observada, cuando las personas sean las que la leen y la interpretan. Se
trata as铆 de que la estrategia es un impulso
comunicativo que crea una distinci贸n, misma que refiere a la organizaci贸n
聯como un todo聰 frente al entorno
(organizaci贸n/entorno) y que es descubierta por sus miembros e
incorporada por 茅stos como una distinci贸n que los
distingue de lo dem谩s. La estrategia sirve si quien decide, al hacer la
distinci贸n de la estrategia, la utiliza para decidir,
entonces surte efecto por contraste, o sea que la diferencia original (la
organizaci贸n) queda reforzada por la estrategia
(acontecimiento distintivo) y as铆 surte su efecto comunicativo.

Puesta en el tiempo, la estrategia permite unir lo diverso (unir en la
estrategia las distintas interpretaciones de una
realidad) y que la distinci贸n sea operada. Con ello, una estrategia puede
ser incorporada a la simultaneidad, para que
muchos la observen y pueda criticarse o seguirse. Puede decirse que la
estrategia digitaliza a la organizaci贸n consigo
misma y la hace aparecer simult谩neamente en diferentes frentes en el
entorno 聴la estrategia se desdobla y puede
reinterpretarse seg煤n un uso comercial, de mercado, financiero o de
cambio聴. Digitalizar la relaci贸n
organizaci贸n/entorno consiste en la recreaci贸n de la estrategia en
distintos niveles para su despliegue, con lo que la
estrategia simboliza no el consenso sino la creaci贸n de distinciones, el
planteamiento de cesuras, el hacer una pausa en
la realidad para recrearla en la realidad organizativa.


6. Puesta en marcha de la estrategia.

La estrategia debe ponerse en marcha. 驴C贸mo? Mediante un proceso que
desate autoobservaciones, es decir, como el
ejercicio de ciertas operaciones dirigidas dentro de la organizaci贸n a
convertir la estrategia en nuevas distinciones,
nuevas estrategias, las cuales se orienten a la conformaci贸n de una red de
estrategias que cubran el perfil de un dise帽o
de planeaci贸n, guiado a su vez por un dise帽o prospectivo. As铆, toda red de
estrategias deviene un conjunto de textos,
una serie de observaciones extra铆das de una observaci贸n general, con lo
cual surgen las autodescripciones, como un
proceso de textos, de met谩foras, de indicadores y narraciones, que
responden a una estructura conformada en el
tiempo pero que aparece simult谩neamente como la estrategia.

Bajo estas consideraciones, la estrategia conlleva internamente un tiempo
o fase de construcci贸n y un tiempo o fase de
operaci贸n. En la primera, es el juego o el arreglo de textos que se
confrontan entre s铆 y que gu铆an la estrategia y su
estructura. En la segunda, es el juego y el arreglo de decisiones que se
van sucediendo una tras otra, seg煤n un arreglo
mayor que dirige el plan y los escenarios prospectivos. La estrategia, como
se observa, mediante autodescripciones, une
lo planeado y deseado con aquellos medios de la realidad que est谩n m谩s
cercanos a la organizaci贸n. De ah铆 que las
definiciones de estrategia puedan no ser coincidentes con los medios de
operaci贸n, lo que requerir谩 de nuevas
interpretaciones y ajustes a fin de hacer de estrategia y operaci贸n lugares
complementarios. El que esto suceda no
quiere decir que exista un caos sino que se traza un continuum entre
observaci贸n y descripci贸n, el cual se ajusta a
partir de los problemas identificados, de los medios a los cuales se tenga
acceso y de los observadores que est茅n
participando.

Si las estrategias son acontecimientos comunicativos deben producir
sem谩nticas, a fin de que pueda aprovecharse sus
ventajas de sentido que proporcionan y que puedan conservarse,
utilizarse y recrearse. As铆, fungen como mecanismos
que facilitan la autorreferencia de la organizaci贸n, es decir, puntos que
cualquier miembro encuentra en cualquier
actividad de 茅sta y al cual puede referirse, pues cada punto identificado
lo conducir谩 hacia puntos de observaci贸n
mayor como la estrategia global, la planeaci贸n y los elementos de
prospectiva. Frente a la conducta individual de cada
miembro en la organizaci贸n, la estrategia ofrece una limitaci贸n que
orienta dicha conducta y la gu铆a hacia una
determinada membres铆a, y como cada estrategia utiliza conceptos y textos
espec铆ficos al campo al cual est谩 referida,
茅sta emplea una sem谩ntica especial organizacional que facilita la
preparaci贸n de acciones en situaciones heterog茅neas.


7. Funci贸n de la estrategia.

Como dijimos anteriormente, la estrategia se reinterpreta y se repite
cuando debe decidirse. Se requieren por eso
mecanismos de seguimiento y evaluaci贸n que mejoren su aplicaci贸n. S贸lo
entonces la estrategia adquiere car谩cter
normativo, de manera que hay necesidad de cuidar la interpretaci贸n de la
estrategia y protegerla (inmunizarla) contra
posibles interpretaciones falsas, dolosas o incorrectas. Para identificar y
corregir errores o defectos, la capacitaci贸n aqu铆
es relevante a fin de que los miembros entiendan y operar la estrategia
seg煤n una determinada sem谩ntica.

La estrategia debe cuidarse y estar vigilada en su interpretaci贸n y
alcances, a fin de que no pierda su sentido y que su
conversi贸n a una cierta normatividad (red de estrategias y estrategia
global) no pierda su frescura y su papel como
coordinadora de operaciones dentro de la organizaci贸n (en la planeaci贸n y
la prospectiva).

La funci贸n de la estrategia es, en conclusi贸n, el compensar el car谩cter de
singularidad de acontecimiento que,
operativamente, tienen todas las autoobservaciones de la organizaci贸n. La
estrategia busca que las operaciones refieran
(se inscriban y remitan) comunicativamente a la descripci贸n y sea posible
un lenguaje interno que compense los
deslices de las comunicaciones formales e informales. Se impulsa una
comunicaci贸n (proceso de la comunicaci贸n) que
debe convertirse en un tema de comunicaci贸n (la estrategia), a fin de que
los miembros enlacen a sus conversaciones
los sentidos sintetizados en la estrategia.

Las estrategias son verdaderos motores de una recursividad importante de
la organizaci贸n, al permitir operar y observar
en el continuo uso de la propia estrategia, pues 茅sta al fusionar un operar
con un describir, puede generar en la
organizaci贸n un resultado de cierto valor de identidad, o sea, un valor que
le puede ser propio a la organizaci贸n y la
lleve a un comportamiento distinto en el entorno, frente a otras
organizaciones.


8. Estrategia individual, estrategia de la estrategia y cambio.

La estrategia puede dejar de ser personal para convertirse en una
experiencia corporativa, organizacional, y de ah铆,
transformada en una vivencia digna de ser emulada y valorada, incluso
estudiada, como camino que puede tomarse en
cuenta para ser seguido por otros. Puede no ser el mejor camino, pero
puede constituir el inicio de b煤squeda y
respuesta a una identidad deteriorada. La estrategia deja de ser un uso
simple de ciertos recursos para convertirse en
una estrategia (red de estrategias) que se basa en la estrategia (estrategia
global unida a la planeaci贸n y la
prospectiva). En suma, se aprende del experimentar mediante usos que se
van institucionalizando.

La estrategia recuerda que siempre hay otras posibilidades. La
documentaci贸n de una experiencia externa puede
alentar la puesta en marcha de una descripci贸n y ser un texto que pueda
utilizarse como estrategia, pero esta situaci贸n
no debe evitar la aplicaci贸n del sentido innovador, pues no existe una
estrategia que pueda ser trasladad de una
realidad o otra sin m谩s. Leer experiencias exitosas no es sin贸nimo de hacer
caso omiso a las circunstancias particulares a
las que nos enfrentamos, puesto que toda estrategia nace y se estructura
de observaciones que son referencias
internas de una organizaci贸n.

La estabilidad de una estrategia lleva a la aplicaci贸n de una interpretaci贸n
que se vuelve tradici贸n, pero esta tradici贸n
es peligrosa si no se tiene el cuidado de combinarla con el cambio y la
cr铆tica de lo que dicta la propia estrategia. La
tradici贸n permite la estabilidad, pero 茅sta es campo de la inacci贸n si no se
entiende como perspectiva para la gesti贸n
del cambio, no s贸lo de estrategia sino de planes y escenarios. Deben
buscarse pautas para el seguimiento y la
evaluaci贸n, para las cr铆ticas e interpretaciones que permitan mejorar,
precisar o traducir la estrategia.

9. Identidad de la organizaci贸n.

Todo lo anterior aterriza en la identidad de la organizaci贸n. Cualquier
identidad debe efectuarse mediante operaciones
en la organizaci贸n y debe exponerse a la observaci贸n de la organizaci贸n;
茅sta produce identidad pero debe operar en la
organizaci贸n misma, lo que conlleva observaci贸n y cr铆tica. Cada texto
observa pero es criticado, en un c铆rculo que
produce interpretaci贸n y su probable desacuerdo con 茅sta. Las estrategias
son un 茅xito o un fracaso, funcionan o no
funcionan, por lo que no es frecuente valorarlas con criterios distintos a
茅stos, es decir, criterios externos a 茅stas.

No puede cualquier cosa fungir como estrategia o ser usado como
estrategia. Formarla requiere un determinado n煤mero
de criterios, los cuales exigen dejar atr谩s posiciones intuitivas y fortalecer
su proceso de construcci贸n mediante
planteamientos m谩s complejos, que permitan actuaciones m谩s ordenadas
frente a un entorno cambiante y ca贸tico,
incluso amorfo. La pretensi贸n cient铆fica a la hora de fundamentar una
estrategia, significa que la ciencia acompa帽a y
forma parte de la estrategia. Aunque la estrategia se apoya en la ciencia
(por ejemplo, estudios matem谩ticos,
construcci贸n de escenarios, uso de simulaciones, procesos de planeaci贸n,
estudios sociol贸gicos, econ贸micos y pol铆ticos),
ella no garantiza que ser谩 exitosa, lo que prueba el hecho de que la
estrategia imbrica descripci贸n y operaci贸n, y
aunque la descripci贸n puede ser m谩s compleja y rica, las operaciones y
autoobservaciones pueden invalidarla.

La estrategia tiene una estructura circular. S贸lo se fundamenta si cada
autodescripci贸n corresponde a autoobservaciones
que la ponen en marcha y la vinculan frente al entorno como 聯una
identidad聰 en movimiento y, sin embargo, una
unidad que opera 聯desde dentro聰 de la organizaci贸n a trav茅s de la
diferencia que ella misma se traza frente al entorno.
Entonces puede suceder que la estrategia se quede s贸lo a nivel
enunciativo, como simple autodescripci贸n y no ser
aplicada. La estrategia sigue siendo estrategia, pero con el c铆rculo de su
movimiento interrumpido, y mientras
permanezca esta circunstancia, la estrategia se muestra como en vida
latente, en espera de ser comunicada y actuada.


10. Conclusi贸n.

Las estrategias son entonces ciertas sem谩nticas sociales que usan las
organizaciones para presentarse frente al entorno
y guiar su identidad hacia dentro de s铆 mismas, en este caso, mediante
redes de estrategias que usan estrategias para
estructurarse. Las estrategias son usos sem谩nticos m煤ltiples, incluso
dentro de una organizaci贸n cuando 茅sta es una
corporaci贸n, esto es, una organizaci贸n compuesta de organizaciones.
Empero, las sem谩nticas no son infinitas, pues
dependen de la propia organizaci贸n, del horizonte de su perspectiva, de
sus procesos de planeaci贸n o de sus contextos
prospectivos, los cuales remiten a los componentes de un problema. Con
todo, como estrategias, 茅stas remiten a
realidades limitadas y delimitadas, acotadas a problemas, recursos y ciclo
de vida. Las estrategias adquieren as铆 su
propia identidad en la identidad de la organizaci贸n como un instrumento
de referencia interna particular, frente a otros
mecanismos equivalentes.

Las organizaciones no pueden obrar sin dar cuenta de sus estrategias, aun
si pasan por promesas de cambio. Deben
percibir territorios nuevos sobre mapas viejos y entender su diferencia.
Por supuesto que ciertas estrategias pueden dar
lugar a estrategias valiosas que se asimilan como mejores pr谩cticas a
seguir. Se utilizan metaconceptos 聴por ejemplo,
planificaci贸n estrat茅gica, gesti贸n estrat茅gica o direcci贸n estrat茅gica聴 que
suelen tener en cuenta su propia
contingencia por el hecho de que pueden ser de otra manera.

La estrategia para aplicar la estrategia se vuelve as铆 un proceso autol贸gico,
lo que significa que aun en el caso de las
mejores pr谩cticas estrat茅gicas, todav铆a debe considerar estrat茅gicamente
el proceso de construcci贸n de estrategia y su
operaci贸n de 茅sta- La estrategia para la aplicaci贸n de la estrategia es una
descripci贸n de una organizaci贸n. Las
estrategias cursan todo un proceso de continua transformaci贸n de
premisas, que se van convirtiendo en limitaciones
contingentes y artificialmente elegidas en determinadas operaciones. La
estrategia se vuelve sobre sus pasos y sigue
siendo fundamento de una identidad autosostenida.



Bibliograf铆a.

聲 Calvino, Italo Calvino, Seis propuestas para el pr贸ximo milenio,
Editorial Siruela, Espa帽a, 2000.
聲 Gore, Ernesto y Dunlap, Diane, Aprendizaje y organizaci贸n, Una
lectura educativa de teor铆as de la organizaci贸n,
Editorial Granica, Argentina, 2006.
聲 Luhmann, Niklas, La sociedad de la sociedad, Editorial Herder y
Universidad Iberoamericana, M茅xico, 2006.
聲 Sallenave, Jean-Paul, La gerencia integral. No le tema a la
competencia, t茅male a la incompetencia, Grupo
Editorial Norma, Colombia, 2002.
聲 Mintzberg, Henry, Ahlstrand, Bruce y Lampel, Joseph, Safari a la
estrategia. Una visita guiada por la jungla del
Management estrat茅gico, Editorial Granica, Argentina, 2003.


Envia esta opinión por e-mail
Versión para imprimir
Regresar
Copyright © 2009 - Todos los derechos reservados